盒马放弃X会员店：“山姆梦”破碎背后的深层原因

盒马X会员店走下了历史舞台，没有谢幕仪式。

最新消息显示，作为首家开业也是最后一家仍在运营的盒马X会员店——上海森兰商都店，将于将于8月31日正式停业，宣告着盒马自2020年启动的仓储式会员店模式正式退场。

此后，盒马将只保留“盒马鲜生会员店”和主打社区折扣的“盒马NB”两大业态，盒马业务将进一步聚焦；同时，盒马成为淘宝88VIP会员系统的一环，为阿里大消费平台贡献新零售力量。

业态转向的背后，盒马经历了深度的策略变革。盒马前任CEO侯毅掌舵时期，盒马一路高举高打，最高峰时期，盒马拥有盒马鲜生店、盒马MINI、盒马邻里、盒马X会员店等12种业态，但盈利始终是悬在盒马头顶的达摩克利斯之剑。

在阿里巴巴收缩零售版图的大背景下，拥有深厚财务背景的CFO严筱磊接任。严筱磊上任后进行了大刀阔斧的改革，以“聚焦”与“盈利”为关键词，将盒马拉回了聚焦增长的轨道，还定下了3年GMV上千亿的目标。剥离会员店业态，正是她“聚焦”战略的直接体现。

如今，盒马不再追求于学山姆，反而找准了自己的节奏，在2025财年交出了成立以来的首份盈利答卷。但盒马仍有很长的路要走。

1、盒马会员店全部关闭，盒马终究学不来山姆

作为中国首个本土仓储会员店，盒马X会员店从诞生之初就自带光环。

2019年前后，山姆、Costco等会员制商超如烈火烹油般迅速扩张，彼时，盒马也想要一款不同于鲜生店的业态来覆盖中产消费群体。就这样，被寄予厚望的盒马X会员店“含着金钥匙”诞生。

2020年10月，盒马在上海开了第一家X会员店，主打品质商品与会员服务，设置黄金和钻石两档会员，收费标准分别为258元/年和658元/年，高调对标山姆和Costco。

据盒马公开披露的数据显示，盒马X 会员店首店（上海森兰店）开业仅2 个月即实现盈利，日均营收超200万元、客单价高达1000元，2020年销售额接近10亿元。

2022年初，盒马X会员店的会员数已达200万，相当于当年山姆400万会员数的一半，侯毅更直言“3年之内，会员店项目要成为盒马鲜生等已有业态之外的第二大业务增长来源。”

野心很大，但盒马X会员店表现却不尽如人意。2023年盒马X会员店达到了巅峰时刻，在国内市场共开了10家门店；但据晚点LatePost报道，截至2023年，X会员店对盒马整体的销售额贡献占比不到10%。

究其原因，是盒马只学到山姆的“皮毛”，或者说盒马在战略上对会员制是摇摆的。

在产品上，盒马会员店选择正面与山姆展开PK，2023年盒马推出的“移山价”，以榴莲千层蛋糕为切口，盒马直接叫板山姆。

但显然，盒马忽略了山姆在供应链上的优势。山姆有沃尔玛这家这个国际零售龙头托底，在全球供应链上较为强势，产品定价、产品品类都能打出差异化，吸引会员水到渠成。

而盒马X 会员店的供应链体系未能独立于盒马鲜生，导致X会员店暴露出产品与盒马鲜生大量重合的问题，甚至出现 “会员店售价高于鲜生店” 的倒挂现象。

同时在运营过程中，供应链能力也未能及时跟上，致使物流成本飙升，配送效率降低，甚至部分门店还出现了商品短缺的窘况。盒马X会员店的生意每况愈下。

发展不如预期，2023年起，盒马开始战略收缩，先后关闭杭州、武汉等地门店；2025年7月，北京、苏州、南京门店集中停业，最终上海森兰店也未能逃脱停业命运。

关闭会员店对盒马未尝不是一件好事。本质上，这是盒马基于当前市场竞争环境和企业盈利目标优化后的结果，而卸载负担之后，盒马才能够轻装上阵。

2、盒马X会员，为何难突围？

盒马X会员店的失败，是有迹可循的。

从外部环境看，在盒马闯入会员店赛道时，正是仓储会员店一路狂飙的时候。盒马会员店打着“中国首个本土仓储会员店”名号面世，自然吃到了时代的红利。

但要知道，会员店吸引消费者进场的前提，是商品的差异化和品控实力够硬，也就是说要建立起“闭眼也能买到好东西”的信任基础。

首先，盒马X会员店在差异化存在明显不足。比如提起“山姆”，人们第一时间想到的是高品质、会员专属；提到胖东来，则想到的是人性化、服务至上或是良心企业；就连提到盒马鲜生，消费者都能想到鲜活水产，但盒马会员店却没有令人记忆深刻的产品和标签。

仓储会员店归根到底，是一门考验供应链管理和会员服务能力的生意。

山姆之所以能够一路狂飙，得益于其母公司沃尔玛所建立起来的全球供应链。凭借庞大的采购链条以及上百家战略供应商，山姆拥有了全球范围内搜罗优质商品的能力，无论智利车厘子还是澳大利亚谷饲牛肉，都能够被山姆纳入其采购清单。

当面对单品销售额能超过十亿元的大生意时，供应商也愿意为大客户调研市场、改进技术、更新设备，这些成为了山姆“商品严选”“爆品制造机”的基础。

这背后考的是时间和资本的积累，需要长久耐心布局。即使是山姆，在供应链上一旦被认为不够严选，也会被会员抛弃，近期因为好丽友等品牌商品进入山姆，山姆的选品标准就被会员们质疑，引起了一波对山姆的口诛笔伐。

山姆尚且要面临消费者严格的目光，成立不足十年的盒马，想做会员店，就更难了。在规模化采购、战略供应商储备等方面有显著差距的盒马X会员店，最终关闭也就不令人意外了。

其实，盒马这几年的全面折扣化改革，进一步加剧了供应链管理困境。2023年10月，盒马启动折扣化变革，精简SKU、启动线下专享价，并要求供应商给出更低的商品折扣。

这一举措导致盒马与供应商关系恶化。卤味零食品牌王小卤曾发布《关于公司停止与盒马系统合作的通知函》称，因为盒马内部战略方向调整，导致王小卤鸡爪系列产品无法按照标准价盘销售，且多次沟通无果，为了维护各区域合作伙伴的利益，因此选择与盒马终止合作。

更糟糕的是，盒马会员店曾在短期内多次调整会员政策，让会员有明显的被“背刺”之感。

2023年12月突然暂停新会员开通和续费，2024年4月又恢复此项服务；近一年内，多家盒马会员店突然宣布停业。种种莫名其妙的操作，损害了会员利益，也破坏了会员对盒马的信任基础。

这种情况下，市场还频繁传出盒马要被卖身的传闻。

2023年下半年，阿里“1+6+N”的组织架构巨变，要求各业务单元自负盈亏，盒马一度被归入其他版块，面临可能被出售的境地。阿里财报显示，2024财年，包括有高鑫零售、盒马、银泰百货等业务组成的“所有其他”板块，整体营收同比减少2%至1923.31亿元。

现在阿里巴巴已经出售了银泰百货、高鑫零售等绝大部分传统零售业务，这表明阿里想及时止损了，不想成为下一个被卖的业务板块，就得盈利。

各方压力下，2024年初，盒马换帅，盒马原CFO严筱磊兼任CEO。严筱磊接棒后，盒马放弃激进扩张转而走向了聚焦核心业态。在组织架构上，也形成了严筱磊直管盒马鲜生业务，李国负责盒马NB事业部的双核心结构。

总的来说，盒马X会员店最“致命”的问题是用了经营超市的思维经营会员店，虽然学山姆设置了年费门槛、换成了家庭版大包装等，但内部还是用的和其他业务板块同样的管理体系。再加上投资大、投资回收周期长、经营成本高、盒马X会员店成为弃子就成了必然。

3、严筱磊的目标是带盒马盈利，会员店成弃子是必然

严格意义上说，盒马X会员店退场应界定为战略调整而非战略收缩。关闭X会员店是盒马“止血”的过程，而如今盒马首要任务是自我造血，去更大市场找增量。

在具体业务上，盒马将更聚焦盒马鲜生大店和盒马NB，进一步渗透下沉市场。

一方面基于已验证的模型，让盒马鲜生向更多城市扩张。盒马官方数据显示，2024年，盒马在21个城市开出了72家鲜生店，几乎平均每五天开出一家新店；并且大部分开在有较高消费能力的低线城市和县域市场，比如江苏启东、嘉兴桐乡、山东潍坊、浙江慈溪、陕西渭南等地。

8月7日，盒马公布了最新开店计划：盒马鲜生计划财年内开出近100家门店，新增超过50个覆盖城市，届时盒马鲜生门店数将超过500家。盒马CEO严筱磊表示，看好中国内需消费市场的广阔前景。

另一大盒马聚焦的NB店，更是专攻价格敏感型的下沉人群。盒马NB店走的是硬折扣之路，通过压缩供应链，降低采购成本，提供优质低价的产品，这与当下“拥抱可持续、理性、实用主义导向”的生活方式吻合。

在定位上，盒马鲜生提供全品类商品和即时配送服务，覆盖中高消费群体，盒马NB则侧重“硬折扣”与社区触达，覆盖价格敏感型消费者，两者相互补充，几乎能够覆盖全部群体。

盒马这一系列动作释放的另一信号是盒马放弃了对中产的执着，转而强化商品和服务，强调“质价比”。而专注做好服务和商品，提供更有质价比的商品，本来也是零售的本质。

业务的收缩和盈利的回馈表明，盒马转型策略是明智之举。阿里巴巴集团2025财年年报显示，盒马2024年4月-2025年3月的2025财年GMV（商品交易总额）超750亿元，首次实现全年盈利。

从更大视角来看，盒马战略调整是在阿里整体战略框架之下的决定。

如今，阿里构建大消费平台的战略已经十分清晰。6月23日，饿了么、飞猪并入电商事业群；7月5日，盒马鲜生获得淘宝闪购一级流量入口；8月，盒马联合淘宝88VIP推出系列活动，自8月4日起至9月10日，淘宝88VIP用户可以免费领取90天盒马X会员权益（黄金会员）。

未来随着淘宝全新大会员体系全面打通，饿了么、飞猪、盒马等阿里系资源将全面贯通，形成涵盖吃喝玩乐、衣食住行的超级闭环。盒马无疑是阿里本地生活服务生态版图的重要一环。

不过，摆在盒马面前仍有一道道难题。

之于内部，X会员店关闭后，如何在现有体系中做好用户运营？进一步深化盒马生鲜与盒马NB之间的产品区隔，避免重蹈会员店覆辙？

之于外部，除了要面对山姆、Costco之外，还有被胖东来调改的永辉、重整旗鼓的大润发，后来居上的穷鬼超市奥乐齐，甚至美团快乐猴、京东七鲜等商超冲击，盒马又该如何强化自身的护城河？

需要承认的是，面对严筱磊提出的“聚焦主业、盈利优先”“三年内 GMV 达到 1000 亿元”的目标，这种回归基本盘的方向，是更现实也更迫切的选项。

接下来，盒马需要深入到供应链协同、商品策略重构、用户体验重塑等核心环节，守住利润、跑出效率，才能实现高质量的可持续发展。

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