海底捞出海挺入“深水区”：降价保客流，如何坐稳全球餐桌？

近期，海底捞旗下国际业务子公司特海国际交出了2025年一季报。

财报显示，2025年第一季度，特海国际收入为1.98亿美元，同比增长5.4%，期内净利润为1194万美元，2024年同期亏损为446万美元，与去年同期相比扭亏为盈。

自2012年在新加坡开设了第一家门店开始，海底捞就成为了中餐出海的代表，这也令特海国际业绩备受关注。

然而特海国际曾多年深陷亏损泥潭，直到2023年开始，通过人事调整、强化运营及优化门店布局等一系列措施，特海国际才摆脱了亏损。

令人担忧的是，2025年一季度，其盈利能力似乎又出现了下滑的迹象。这不禁让人好奇，特海国际的盈利之路为何如此起伏，又将如何在全球竞争激烈的餐饮市场中让海底捞站稳脚跟？

01 扭亏为盈，门店扩张变审慎

2025年一季度，特海国际仍然在优化海底捞海外门店的布局，一共新开门店4家，同期又关闭了3家经营不善的餐厅。

门店布局对特海国际而言至关重要。目前，特海国际主要收入都来自于海底捞餐厅。

2025年一季度，餐厅经营收入1.88亿美元，同比增长4.5%；外卖业务收入400万美元，同比增长37.9%；其他收入540万美元，同比增长22.7%。

实际上，从2024年开始，特海国际就不断调整门店布局，在全球保持着相对审慎的拓店态度，2024年新开店铺共10家。

截至2024年12月31日，特海国际共在14个国家经营122家海底捞餐厅，其中73家位于东南亚地区，19家位于东亚地区，20家位于北美地区，及10家位于其他地区。

与现在的审慎态度相比，一度特海国际在海外有过一段快速扩张期。

2019年-2022年，特海国际扩店带来营业收入稳步增长，四年间从2.33亿美元上升至5.58亿美元。

这段时间同样也是海底捞海外门店受新冠疫情影响最为严重的时期，但其门店数量仍大幅增长，从2019年的38家门店增长至了2022年的111家，平均每年新增门店约24.33家。

但与此同时，特海国际也陷入了大幅亏损。

2019年-2022年，特海国际四年间的亏损额分别是0.33亿美元、0.53亿美元、1.5亿美元和0.41亿美元。

在2022年的招股书中，特海国际解释称，亏损主要原因是疫情影响以及餐厅迅速扩张。2023年，海底捞的门店数量增长明显放缓了许多，当年特海国际就实现了扭亏为盈。

但特海国际的扭亏并没有持久，2024年一开年就重新开始亏损，上半年净亏损460万美元。

于是，2024年7月，时任海底捞CEO杨利娟被调任至特海国际担任CEO。

杨利娟在媒体上素有“最牛服务员”的称号。最早，她以服务员的身份加入海底捞，一路打拼至公司核心管理层，2022年，她接替创始人张勇担任海底捞CEO，并主导了“啄木鸟计划”等一系列改革措施，通过关停300家低效门店等方式，助公司扭亏为盈。

此外，杨利娟还熟悉海底捞的海外业务，曾在2012年、2013年主导了海底捞品牌在新加坡和美国的布局。

于是，杨利娟再次被赋予了让特海国际扭亏的重任。

最终，依靠着优化门店布局及提高运营效率等措施，2024年特海国际全年盈利，实现收入7.78亿美元，同比增长了13.4%，净利润2140万美元，同比减少15.3%，但主要是因为汇兑亏损净额增加约1470万美元。

与此同时，特海国际盈利能力还得以提升。2024年，特海国际经营溢利率达6.8%，对比2023年提升了0.5个百分点。（编者按：经营溢利率是企业财务分析中的核心指标，用于衡量核心业务运营的盈利能力和效率，其计算方式为营业利润与营业收入的比率。）

特海国际表示，这一变动主要是因为今年收入较去年有所提升，规模效应驱动运营费用优化，此外随着供应链优化，毛利率较去年有所提升。

然而，特海国际2024年展现出的盈利能力提升，并未能延续到2025年第一季度。

02 降价让利，海外人均消费高于国内

降价，是影响特海国际2025年一季度的盈利能力的因素之一。

2025年一季度，特海国际人均消费由2024年的25美元降至24.2美元。受此影响，特海国际经营利润率下降至4.1%（2024年该数值为6.8%）。

得益于此，特海国际一季度客流情况大幅提升，同店平均翻台率为4.0次/天，同 提升0.1次/天，总客流量同 增 6.8%。

对此，杨利娟表示，“在2025年第一季度，我们的重点是主动调整经营策略，通过多种方式让利给顾客，以此提升顾客的长期黏性。同时我们也更注重员工的团队建设、薪资福利，以更好地凝聚员工。即使短期内经营溢利率承压，我们也会坚定地选择对此进行长期投入。”

值得一提的是，对比国内，海底捞在国外的价格真不便宜。

2024年，海底捞在国内整体的人均消费已经降至97.5元，按照6月5日的汇率计算约合13.57美元，可能只有人均为海底捞花费199.7元的中国港澳台地区消费者才会认为价格贵。

而在海外，哪怕是在人均收入较低的东南亚，海底捞的人均消费都远远高于国内——在北美洲人均消费最高，平均每人39.6美元；其他地区（包括澳大利亚、英国及阿拉伯联合酋长国）次之，人均消费38.2美元；在东南亚人均消费最低，仅为18.7美元，比国内高出约5美元。

食品出海经营者陈小龙对创业最前线介绍，中餐在海外价格普遍都很贵，实际上，跟其他中式火锅相比，海底捞的价格比较适中，具有价格优势。

陈小龙向创业最前线分析指出，在曼谷，由于物价普遍较高，海底捞的定价更容易被消费者接受。

“然而，在物价水平相对较低的清迈，海底捞在宁曼路门店就因为价格高而开不下去，最后，该门店调整至中国人更为集中的位置后，才得以顺利运营。”陈小龙说。

虽然在东南亚的人均消费较低，但截至2024年底，特海国际54.3%的收入都来自于东南亚地区，因为其门店主要集中在东南亚——截至2024年底，122家门店中有73家位于东南亚。

具体来说，新加坡是海底捞收入最高的国家——2024年其在新加坡营收达1.59亿美元，其次则是美国，实现营收1.04亿美元，紧接着则是实现营收8780万美元的越南和8120万美元的马来西亚。

虽然特海国际在不同国家采取了不同的定价策略，但不影响海底捞攻占食客们的味蕾。

如今在海外，吃海底捞已经变成了“时尚”，为此，海外消费者们也排起了长队。浏览点评应用Tripadvisor上的评价也可以发现，就为了一顿海底捞，甚至有消费者等了2个小时。

03 本土化发展，供应链迎挑战

“出海”是近年餐饮市场的重要趋势之一。但对于不少出海的餐饮品牌而言，供应链仍是痛点。

陈小龙向创业最前线分析，中餐在海外价格普遍偏高，除了其相对小众的市场定位外，还有供应链不完善以及核心与管理员工用人成本高的原因。

在餐饮行业，供应链成本在总成本中占据了极大的比重。

海底捞国际控股副董事长兼执行董事周兆呈曾分享了一组数据，餐饮行业的平均成本组成当中，供应链的成本或者食材的成本，都是占到40%以上。

餐饮品牌出海，供应链的搭建更是一块“硬骨头”。为了在海外市场站稳脚跟并实现可持续发展，越来越多品牌正将重心放在全球供应链的整合能力上。

对于特海国际而言，供应链建设更是其提升盈利能力的关键。有数据显示，随着海外市场的竞争日益激烈，海底捞在新加坡的市场占有率已从2023年的20%下滑至2024年第三季度的15%。

面对这一挑战，或许特海国际仍将延续降价让利的策略，以提升自身的客流量和翻台率，不过，通过不断优化供应链，或还有进一步压缩成本的空间。

财报显示，2024年特海国际原材料及易耗品成本为2.58亿美元，较2023年的2.35亿美元增加9.8%，但所占收入百分比由2023年的34.2%降至2024年的33.1%。

特海国际表示，2024年收入较去年有所提升，规模效应驱动运营费用优化，此外随着供应链优化，毛利率较去年有所提升。

正因为如此，公司仍在持续进行供应链建设，其赴美上市所募集的资金中，计划70%用于加强品牌建设和全球门店网络的扩展；约10%用于投资供应链管理能力，如建立更多中央厨房；约10%用于数字化技术的研究与开发。

这不仅是出于成本控制的考量，还有本土化发展的原因。

对于许多在海外体验过海底捞的中国消费者而言，总能敏锐地察觉到其与国内门店的种种差异。

长期在新加坡工作的小张最想念的中餐就是北京涮肉，但新加坡的海底捞总不能让她满意，“他们的麻酱稀得像水。”

此外，小张还发现，新加坡的海底捞还有麻辣牛奶火锅。

其实，海底捞在印尼还有燕麦奶火锅。这些口味主要是为了要适应不同国家的文化和饮食习惯，在不同的国家，海底捞都会有些菜单本地化的尝试。

如海底捞在日本门店会提供传统的味噌汤锅底和本地食材牛小肠，在新加坡门店则会结合本地传统美食“鱼头炉”研发了浓香鱼锅底，在泰国门店会推出了冬阴功锅底等。

这些本地化举措无疑对特海国际的供应链能力提出了更高的挑战。

事实上，要想弄清楚特海国际的供应链建设，还要先回过头来看海底捞的火锅供应链布局。

为了把控供应链，海底捞围绕火锅产业链上下游进行布局，从羊肉、底料供应，到冷链物流运输，从人力资源培训到店内装修，海底捞都有专业公司独立运作，也是其核心差异化优势之一。

在这之中，最为人熟知的便是“颐海”和“蜀海”。目前，颐海国际专攻火锅底料生产，而蜀海供应链则覆盖从食材采购、中央厨房到冷链物流的全链条。

在海底捞出海的过程中，颐海国际和蜀海供应链也能提供助力，特海国际的背后同样有着他们的身影。

截至2024年底，颐海国际是特海国际最大的供应商，特海国际全年从颐海国际采购额百分比达2.5%。

此外，蜀海供应链也为特海国际保驾护航。特海国际相关负责人曾介绍，“新鲜食材在本地购买，而特色辅料则在中国进行统一采购，通过各国市场的中央厨房进行标准化处理，再配送至门店。”

在这过程中，蜀海供应链就起到了关键作用。特海国际曾介绍，特色产品从国内蜀海供应链出口至各国。

但特海国际的供应链并非全自建，财报显示，2024年，特海国际合作供应商总数为1907家，其中东南亚供应商为1177家，东亚供应商154家，北美323家，其他地区253家。

陈小龙向创业最前线分析，特海国际通过与海外多元合作方组建供应链，已能充分满足当前运营需求。他认为，与国内以抢占市场份额为目标的思路不同，特海国际在海外更侧重盈利，因此没有必要完全自建供应链。

对于供应商，特海国际也有一套选择标准，“我们尽可能优先选择当地知名品牌或全球品牌排名前3-5或前3-10名的产品供应商，并在运营餐厅当地较大的批发市场选择供应商。”

最终，这些供应商通过中央厨房整合了起来。不过，自2012年在新加坡开设了第一家海底捞餐厅算起，海底捞等到四年后（即2016年）才开始筹建中央厨房。

海底捞国际控股副董事长兼执行董事周兆呈曾介绍背后原因，海底捞的全球化供应链经历了“三步走”。

以新加坡为例，初期进入新加坡市场，海底捞选择与本地优质供应商合作，尽管单店成本较高，但此举有效避免了过早重资产投入，降低了海外试错风险。

随着新加坡门店数量增长，海底捞逐步建立区域中央厨房，提升了核心底料标准化率并降低了配送成本。

当门店和中央厨房形成规模效应后，海底捞开始自建供应链，不仅实现自给自足，还将供应链服务对外开放。

通过这种战略，海底捞实现了供应链从成本中心向利润引擎的范式转变。

但这同样表明，特海国际已从“高速扩张”迈入“精耕细作”的深水区，从其持续的市场策略调整以及供应链建设的布局上来看，特海国际正在努力寻找一条更为稳健的盈利路径。

回顾中国餐饮品牌出海的征程，特海国际为同行提供了宝贵的经验，但随着海外中餐市场竞争加剧，特海国际这位先行者也要避免自己被后浪们拍在沙滩上。

未来，能不能让越来越多的外国人心甘情愿地为一顿火锅排队，甚至爱上中式火锅，仍将持续考验着特海国际。