月子 “爱马仕”，为何难赚钱？

近日，主打高端月子中心的圣贝拉（SAINT BELLA Inc.）正式获得赴港上市的备案通知书，离IPO更近一步。

门店分布北上广、香港、新加坡，戚薇、吉娜、唐艺昕等一众女明星曾入住，56天女王套餐最高报价116.88万，住一天就要2w，圣贝拉把月子服务卖成了奢侈品。

但做月子圈的“爱马仕”真得赚钱吗？

与大众对高端月子中心赚得盆满钵满的想象相距甚远，圣贝拉高昂卖价的背后却是巨额亏损。

招股书显示，2021年-2023年及2024年上半年，圣贝拉净亏损分别为1.22亿、4.12亿、2.39亿、4.80亿，3年半累计亏损超12亿元，即使将与经营无关的亏损调节掉，2024年上半年调整后盈利也仅有1715万元。

一边是动辄十几万甚至上百万的月子套餐，一边是连年亏损后仅有微利，高端月子中心为什么难盈利？他们赚的钱都去了哪里？

一门全是中间商 赚差价的生意

答案是，都到了中间商的荷包里。

高端月子中心，实在是一门全是中间商赚差价的生意。某种程度上，他们有点像“并夕夕”，是个中间商都能来砍一刀。

2024年上半年，圣贝拉毛利率仅为34%。而这并非个例。

它的“前辈”爱帝宫，面临的困境更加严峻。以独门独栋式月子中心率先布局中高端市场，早在2019年就通过产业并购完成港股上市的爱帝宫，在2024年上半年，毛利率仅为25.5%。早早进入资本市场，却始终无法解决盈利困境，今年年初，爱帝宫甚至遭遇停牌，至今尚未复牌。

高昂的成本稀释掉了大部分毛利，其中最居高不下的就是租金。

圣贝拉采取“月子中心+高档酒店”的轻资产模式，通过灵活订房与固定期限合约两种形式租用房间。

一方面，现成的物业设施缩短了开业周期，能更快适应品牌扩张；另一方面，高端酒店也撑起了高价牌面，无论是形象背书还是服务标准都能更好迎合高净值人群，精准获客。

这也是目前中高端月子中心的普遍模式，不购置资产、不自主装修，而是广泛与酒店、酒店公寓合作。爱帝宫在2021年后开始推行类似的轻资产模式，背靠教培巨头猿辅导的茉莉智慧也是类似的打法。

某种程度上，合作酒店/公寓的奢华程度决定了月子中心的档次和收费。以成都为例，圣贝拉入驻了当地的华尔道夫酒店，茉莉智慧开在IFS国金中心，爱帝宫的门店则在一个更为平价的商圈里。三家的价格也由此显示出明显的差异。

追求奢华的牌面注定了“轻资产”没有预想中那么轻。

圣贝拉招股书显示，2021年-2023年及2024年上半年，其租赁及使用权资产折旧成本为7117万元、1.2亿元、1.3亿元及8781万元，分别占对应期间收入的27.5%、26.1%、22.5%、24.5%，也就是说，圣贝拉把收入的四分之一都用在了付租金上。

除了租金，人力成本也是一座大山。月子中心属于典型的劳动密集型服务产业，专业的医护、产康人员和Nv1的团队服务已经成为月子中心揽客的标配。据招股书，圣贝拉每年的劳工成本和租金成本（包含使用权资产折旧）不相上下。租金+人力，就已经蚕食了圣贝拉近半的营收。

其次是包含餐饮膳食、母婴用品在内的其他采购成本。星级主厨烹调的月子餐、进口大牌的洗护用品都是月子中心高端服务的招牌。每一项打出高档次旗号的服务，同时也意味着高采购成本。

圣贝拉的两次收购，都可以隐约窥见其为削减成本做出的尝试。圣贝拉在收购孕产滋补品牌广禾堂、内衣品牌S-bra后，将其融入进了月子中心的服务里。比如在月子餐里提供广禾堂的月子茶饮、燕窝花胶，在产后修复里提供S-bra产品。

此举除了是试水零售业务外，恐怕也有组建自有供应链来减少第三方采购成本的考量。但这一方案并不成功，在2023年圣贝拉因为利润太低停止了广禾堂在月子中心的线下餐饮服务，专注扩展零售渠道。

赔本赚吆喝的商业模式

除了高昂的成本，销售费用也是阻碍高端月子中心盈利的一大拦路虎。

圣贝拉打出张檬小五亲选，茉莉智慧晒出卢靖姗韩庚同款，明星入住、名媛同款、网红探店…高端月子中心们在小红书等社媒平台上高强度刷脸，用老钱风、精英家庭等标签吸睛，打造奢华形象。

但光鲜亮丽的社交名片背后是烧钱的营销。近几年，爱帝宫销售费用率一直维持在20%左右，圣贝拉费用率稍低，但随着门店扩张，也有攀升的趋势。

销售费用暴露出了月子中心这门生意更大的隐忧——获客难。

不管是高端还是平价月子中心，获客都是一个共通的问题，因为坐月子是一项几乎没有复购的消费。虽然现在生育政策放开了，但一个家庭的生育数量是有限的，对于大多数人，这依旧是个一锤子买卖。

一锤子买卖意味着，月子中心需要花费大量精力去拉新，同时还得想方设法在一个家庭上挖掘更多的利润。后者正是行业乱象的源头，滋生了天花乱坠的推销和“水很深”的隐形消费。

除了复购问题，高端月子中心的商业模式还具有一个天然的缺陷，那就是难以规模化。专注高净值人群，强调定制化服务，客群小叠加非标准化，注定了难规模化，但不能规模化就不能有效分摊高昂的成本，这进一步加剧盈利困境。

诚然，高端就是需要维持自己的小众克制，但月子圈的“爱马仕”毕竟不是真正的爱马仕，后者毛利率能做到70%以上，是前者的3倍。依靠大量第三方资源和服务的月子中心并不像真正的奢侈品那样拥有绝对定价权。

囿于成本困境，在规模VS调性这一问题上，高端月子中心将会比真正的奢侈品牌面临更艰难的取舍，因为很有可能还没熬到依靠高溢价实现转化，品牌就已经被成本彻底拖垮。

高端化是解药吗？

平价月子中心在低价里卷生卷死，高端月子中心定价百万也难盈利，不赚钱成为了月子中心殊途同归的困局。

未来，市场将进一步两极分化，不同定位的月子中心将在自己的目标市场里寻找破局之道。

卷低价的会进一步做减法，不搞花里胡哨的套餐，保留核心服务，用性价比解决获客问题，迎合消费降级的趋势。

性价比的极致可能是社区家庭式月子中心和移动上门式月子中心。比传统的请月嫂多了一丝标准化，比天花乱坠的衍生服务少了几分花里胡哨。近几年，北京中产到燕郊坐月子的趋势，就反映出更具性价比的月子服务在一线城市有广阔的市场。

卷高价的会进一步做加法，在延长客户生命周期和获客上双管齐下。一方面，跨品类布局，用好高端招牌，盘活流量，将用户引导向滋补保健、功能内衣、母婴产品等强相关品类；另一方面，多产品线组合，建立高端品牌心智后，孵化不同定位的品牌，覆盖中、高端市场。

圣贝拉就在延续这样的发展模式，收购广禾堂、S-bra开展零售业务；创立艾屿、小贝拉，承接不同人群需求。

而在私立机构向两极化狂奔的同时，将会有一大批公立医院下场，卡位中端市场。

生育坐月子一条龙、紧急医疗通道、产康费用还能报销，兼具专业性与性价比，利用医疗资源和公立背书，医疗级月子中心可以迅速收获大众认可。而且公立医院的入场方式会很多样，除了自建、合作，还有像护理上门这样更轻资产的形式。

无论哪种模式，赚得到钱才是好模式。从这个层面，月子中心们还有很长一段路要走。