“汉堡热”背后，是一场集体性的增长焦虑

一个卖了几十年的洋快餐单品，怎么就成了“标准答案”？

如果你最近逛商场，可能会觉得哪里不对劲——怎么到处都是卖汉堡的？

海底捞在卖汉堡，必胜客在卖汉堡，DQ、JPG、M Stand卖汉堡，就连米线店的门头都加上了“汉堡”两个字。一批你从来没有想过会和汉堡扯上关系的餐饮品牌，正排着队跳进同一个赛道。

汉堡，这个卖了几十年的洋快餐单品，怎么突然就火了？是中国人突然爱上汉堡，需求集中爆发了吗？还是供应链一夜跑通，批量开店成为可能？

都不是。这轮“汉堡热”背后，其实是一场集体性的增长焦虑。

一场集体性的增长焦虑

火锅卷不动了，茶饮咖啡饱和了，当主力业务增长放缓，越来越多品牌需要补充一个“看得见增长、又复制得出来”的新故事。汉堡，恰好符合这个剧本。

先看海底捞。

近年来，海底捞推出“红石榴计划”，孵化了一批新品牌，布局烤肉、寿司、快餐、汉堡、烘焙等不同赛道。背后的原因并不复杂：火锅主品牌经历高速增长后，需要寻找新的业务增长点。

再看魏家餐饮，魏家餐饮推出魏斯理汉堡，并非只是增加一个新品类，而是希望借助原有供应链、门店运营经验，进入增长更快、消费频次更高的西式快餐市场，突破单一凉皮品类的增长边界。

对于很多已经跑出规模的餐饮品牌来说，汉堡不只是菜单上的一个单品，而是一套关于效率、规模和增量的标准化解决方案。

从市场端来看，相比很多已经增长放缓的餐饮品类，汉堡赛道仍然处在扩张阶段。

据红餐产业研究院发布的《小吃快餐产业发展报告》，2025年全国西式快餐市场规模预计达到3280亿元，同比增长10.3%。其中，汉堡赛道占据西式快餐最大的市场份额，占比超过七成。

从门店规模来看，汉堡赛道也已经跑出了成熟玩家。据红餐大数据，目前，中国头部汉堡类连锁品牌门店数量超5万家，其中华莱士达到1.9万家、塔斯汀突破1.2万家、肯德基超过1.3万家、麦当劳超过8000家。

在整体餐饮大盘增长放缓至个位数的当下，一个有市场规模，还能保持双位数增长，同时头部品牌之外仍存在市场机会的品类，自然会成为企业寻找新增量时的第一选择。

凭什么承载所有人的野心？

对于汉堡这门生意，餐饮品牌心动的远不只是增速，更是它背后的经营模型标准化程度极高，消费场景极广。

标准化是这门生意的底层基础设施。相比许多依赖厨师经验和现场烹饪的中餐品类，汉堡的产品构成更加简单。面包胚、肉饼、酱料、配菜等核心环节都可以通过供应链进行标准化管理，门店对于厨师的依赖较低，培训和复制成本也更可控。

对于餐饮品牌而言，卖汉堡不需要依赖厨师的技艺，也不需要复杂的厨房动线——把供应链跑通，把操作手册写清楚，门店就能稳定运转。这也是为什么越来越多原本并不属于汉堡赛道的企业，也愿意尝试切入——它的复制门槛足够低。

仅有标准化还不够，汉堡真正的稀缺性在于它的包容性。两片面包胚，中间夹万物，适配不同的口味、场景和人群。

口味上，从牛肉堡、炸鸡堡，到卤味汉堡等中式风味汉堡，汉堡足够兼容，可以从一个标准化快餐产品，变成一个能够承载品牌特色的开放型品类。

场景上，从快餐店到咖啡店，从早餐、午餐，到下午茶、晚餐和夜宵，从堂食、外卖到打包带走，汉堡几乎没有不适配的场景。

正因如此，不同类型的餐饮品牌，都可以从同一个汉堡里找到属于自己的增长机会。

必胜汉堡强调现点现做，还加入意式肉酱、黑钻凤梨等披萨风味元素。百胜中国首席执行官屈翠容就表示，必胜汉堡的竞争对象并非肯德基，而是其他牛肉汉堡品牌。据最新财报数据，该业务为母品牌带来双位数额外增长，预计今年销售额将突破10亿元，占必胜客整体销售额的5%至6%。

还有黄记煌推出辣卤味炸鸡腿排堡、蒜香炸鸡腿排堡、菠萝糖醋炸鸡块堡等产品，将中式调味融入汉堡，借此进行快餐化、高频化尝试；M Stand、JPG coffee等咖啡品牌通过汉堡补足原本相对薄弱的早午餐和简餐场景，提高门店的消费时段利用率

这才是汉堡赛道当下最真实的吸引力所在：它既有足够的增量空间让品牌看到增长，又有足够成熟的标准化基础以及包容性，能让创业者快速入局。

混战之下，谁更有机会？

当汉堡几乎成了所有餐饮品牌的“标准答案”，一个更现实的问题浮出水面：入局者众，凭什么赢？

先看摆在明面上的竞争格局。国际品牌麦当劳、肯德基、汉堡王等定位中高端市场，凭借数十年积累的品牌影响力和成熟运营体系，在消费者心智中早已站稳脚跟。华莱士、塔斯汀等本土品牌，则用亲民价格在下沉市场疯狂扩张。中间还夹着Shake Shack、Five Guys等精品汉堡品牌，主打品质感和社交属性，分食高客单价人群。

从价格到定位，从大众快餐到精品汉堡，汉堡赛道已经没有多少“无人区”可言。某种程度上，它的竞争烈度并不亚于火锅、茶饮等成熟赛道。

在这条赛道上，真正有机会跑出来的会是哪类玩家？

第一类，是能用极致效率把成本打到最低的选手。

汉堡的标准化属性意味着，当产品趋于同质化时，价格就成了最直接的竞争变量。华莱士、塔斯汀就是典型，能把门店开到上万家，核心并不是依靠某一个爆款产品建立品牌溢价，而是长期围绕大众价格带做成本控制和规模扩张。

对于后来者来说，如果没有足够强的供应链议价能力、加盟体系和成本控制能力，很难在华莱士、塔斯汀等已经建立优势的价格带里重新抢出一块市场。

第二类，是能将现有资源复用到极致的玩家。

跨界做汉堡真正的优势，不在于“做汉堡”这件事本身，而在于品牌手里原本有什么牌可以打。

以必胜汉堡为例，采用“肩并肩”模式直接嵌入现有必胜客门店。这种模式大幅降低了边际成本——场地是现成的、后厨是可以共用的、品牌认知是现成的、管理团队是现成的。必胜汉堡仅用6个月便拓展至超过200家门店。品牌官方数据显示，目前必胜汉堡门店已经突破300家。这种扩张速度，任何一个独立新品牌都无法企及。

类似的逻辑也出现在其他跨界玩家身上。海底捞做欢鲜堡，背后有成熟的品牌势能、供应链和门店运营经验；M Stand做手作汉堡，则可以复用原有的消费人群、商圈资源和门店运营能力。

汉堡只是新的终端产品，真正决定跨界效率的，是原有资源能不能被重新组合。

第三类，是不和巨头硬碰硬，而是找到自己位置的品牌。

新品牌如果不能在大众市场做到极致性价比，就必须在细分市场找到自己的生态位。典型如魏斯理汉堡，没有简单复制传统连锁汉堡的模式，而是强调手作、现制等产品和体验，通过更鲜明的品牌定位与大众快餐形成区隔。