安踏，破产品牌翻红的MCN

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2025年，下一个会火的运动品牌是谁？

我给狼爪押一注。

因为不久前，德国知名户外品牌Jack Wolfskin（狼爪）以2.9亿美元的价格，被安踏收购了。

这次收购，安踏还是一如既往地实现了抄底捡漏。

要知道，这个创立于1981年的德国品牌已经历了四次收购，2018年还经历了破产重组，最要命的是，此后每次转手的估值都在跌价。

这次转卖给安踏时，前东家Topgolf甚至因狼爪的业务表现不佳而利润下降、业绩承压。因此，较2019年Topgolf收购狼爪付出的4.76亿美元，安踏的收购价便宜了近40%。

多么熟悉的剧本，多么熟悉的谁接谁赔钱的品牌命运，熟悉到，已经可以想象出未来几年，这个品牌又会如何迎来铺天盖地的营销和逆天改命的业绩了。

毕竟，在给破产品牌爆改网红这件事上，安踏是专业的。

细数一下近年来，你印象中被年轻人追捧过的网红运动品牌，少不了出自安踏之手的。

FILA，迪桑特，可隆，始祖鸟，萨洛蒙，到了安踏手里，濒临破产的烫手山芋能爆改成大卖的「运动潮牌」，市场狭窄的小众品牌能爆改成排队限购的「中产三宝」。

看似精准捡漏，实则专业爆改。

按照目前安踏旗下的品牌矩阵，狼爪相当于一个中端收割机，既位于专业户外与日常通勤的场景中端，又位于800-1500元的价格中端。

这相当于，给许多人爱搭不理的和高攀不起的品牌之间，搞了个折中选项。

看起来，狼爪似乎也具备成为下一个网红的潜质。

唯一的吊诡之处在于，随着这种爆改逆袭的爽文剧情循环往复上演，年轻人一边追逐着这些拥有欧美血统的网红品牌，一边又对安踏集团向外收购向内营销的套路心怀不满。

安踏不是没有捕捉到这种微妙的情绪。

在这些品牌的门店和官网，你看不到它们与安踏的关系，被强调的只有「加拿大户外品牌」「法国滑雪基因」「意大利百年传承」。

这似乎意味着安踏集团也清楚——

年轻人真正追逐和买单的，只是属于收购品牌自身欧美血统被放大的吸引力，而不是安踏的品牌力。

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进来一个破产品牌，出去一个网红品牌。

凭借足够强大的运营能力和渠道能力，安踏对收购品牌的爆改式运营，与MCN孵化网红的逻辑高度相似：

选品 —— 定位 —— 流量投放 —— 变现。

初尝甜头是在2009年，安踏以3.25亿元收购FILA中国区业务。彼时的FILA，刚刚给前东家百丽创出了年亏损约3000万元的大窟窿，门店大量关闭，颓势尽显。

到了安踏手中，FILA被重新定位为「高端时尚运动品牌」，再通过请明星、搞联名、开新店，使其自2014年起扭亏为盈，2021年营收达218亿元，一跃成了安踏集团最大利润来源的「现金牛」。

再次验证是在2016年和2017年，安踏分别合资控股了日本的迪桑特（Descente），韩国的可隆（Kolon），之后又分别通过重新定位、借助国内滑雪热潮和露营热潮，再加上明星营销、小红书种草，使迪桑特和可隆分别取得了50%和30%的年增长。

此后最风光的是2019年，安踏牵头收购亚玛芬体育集团（Amer Sports）。

彼时，亚玛芬旗下的高奢户外装备品牌始祖鸟（Arc’teryx）、山地越野品牌萨洛蒙（Salomon），一个被吐槽是“直男审美”，一个被嘲笑是中年人的“足力健”。

安踏的操作也有目共睹。一个被爆改成了排队限购的奢侈品，2022年营收突破了10亿美元。一个被精准打造成了户外潮人标配，2022年卖了12.5亿欧元。

一家MCN是如何壮大的？

当然是靠成功孵化的网红越来越多了。

安踏在买买买的这些年地位飞升至此，至少一半的功劳都得归功于收购来的品牌网红们。

2008年，安踏的营收仅46.3亿元，在国内名列第二，刚刚挤进全球前十。

2024年，安踏已经实现了营收708.26亿元，坐稳了中国第一、全球第三的位置。

财报显示，2024年安踏主品牌营收占比47.3%，FILA品牌占比37.6%，其他品牌占比15.1%。同时，除安踏FILA之外的其他品牌，也是近年来整个集团营收增速最高的分部。

无论是营收还是声量，从外收购品牌的贡献已经压过了土生土长的安踏主品牌。

那么问题来了。

既然安踏的运营能力这么牛，为啥一门心思靠买买买来做大做强，而不想着提高安踏本踏的品牌形象，或者从内部孵化，去打响一个中国血统的网红品牌？

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本质上，如今国内排得上号的体育集团，既共享一个福建晋江代工厂的出身，也共享一个走向「高端化」的梦想。

作为如今和昔日的行业一哥，安踏和李宁也曾一同站在「高端化」的分岔路口，也因不同的选择各自走向了不同的命运。

安踏的「高端化」，是从外收购。

通过欧美血统的品牌资产精准狙击国内市场的消费偏好，拉高集团整体毛利率，最终从千年老二的位置反超了大哥李宁。

李宁的「高端化」，是从内孵化。

通过推出吊牌均价约1000元的轻奢高端线「LI-NING 1990」，得到的却是下降的零售流水、更重的库存压力，以及并未提升的公司毛利率。

不同于安踏的「多品牌协同」战略，李宁一直执着于「单品牌、多品类」打法。

然而，在前几年李宁引领的国潮东风熄火后，高端化战略也并未拉住业绩。从2022年起，李宁就陷入了营收增速和利润增速双双暴跌的困境。

原因显而易见——

会咬咬牙买鸟的人，不会咬牙买高端李宁。

正因如此，同样是被诟病「轻研发，重营销」，安踏砸向收购品牌的广告费得到了巨大回报，李宁砸向自家的推广花销却没看见回头钱。

有大哥打样，自然有小弟跟着学。

国内排名第三的特步集团，也正是在2019年收购美国品牌索康尼、迈乐后，迎来了年年攀高的营收和净利润，索康尼也在短短三年里就成了特步集团仅次于主品牌的第二大增长引擎。

外国来的面孔，确实更容易赚钱。

这也说明了，安踏为什么热衷于收购外国品牌资产，而不是加码本土品牌资产——

中国市场消费者至今的观念里，接受一个高溢价的欧美小众品牌，比接受一个突然身价暴涨的国产品牌，要容易得多。

4

那么安踏只靠买买买，能精准踩中每一个时代风口吗？

事实上，近些年的安踏只是在一个风口上很会买——「高端户外」。

确切地说，只有滑雪、徒步、露营，这样严格围绕城市中产群体的风潮。

在近几年掀起全民运动热潮的骑行、跑步、羽毛球中，安踏并未占据品类优势，也没有拿得出手的品牌和能被记住的产品。

而安踏主品牌，多年前擅长过的跑鞋、篮球鞋，也并没有延续曾经的爆款影响力。

论跑鞋，新晋的昂跑、HOKA、布鲁克斯、索康尼坐稳了网红位。论篮球鞋，爆款产品的绝对主导权，又回归到了耐克和阿迪达斯手中。

以至于，如今提起安踏，年轻的消费者甚至想不起有什么代表产品。

当运动潮流更迭，当城市中产开始捂紧钱包，安踏在迎来收购品牌的增长狂欢时，也迎来了主品牌和FILA的营收增速双双放缓，经营溢利率双双下滑。

今年3月，安踏在发布2024年财报后股价盘中一度跳水7%，陆续下跌近三周。

一方面，曾经一度作为安踏集团「现金牛」的FILA，不仅毛利率与经营溢利率已连续三年下滑，还开始被市场视作「高端化」策略下的转型包袱。

另一方面，尽管安踏集团在收购亚玛芬后旗下始祖鸟、萨洛蒙等品牌的增长可观，但这些品牌的规模仍较小，合计收入仅占集团15%，短期内难以填补FILA的增长缺口。再加上亚玛芬的海外收入占比仍不足10%，安踏集团借其强化全球化布局的战略还有待验证。

更深层的质疑则在于，安踏依赖买买买的增长模式，能持续多久？

因为安踏2024年净利润中，因亚玛芬上市带来的非现金收益同比增长52.4%，但剔除该因素后实际增长仅7.1%，增速较2023年的44.9%，已经出现了大幅回落。

若未来亚玛芬也陷入FILA的困境，世界上还有多少个亚玛芬和始祖鸟，能被安踏买入并培养成新的增长引擎？

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现代商业史上，通过收购相似业务的公司以追求规模效应的集团很多，但真正能实现多个相似品牌业务长期协同发展的却寥寥无几。

最常见的陷阱，是集团内部过多相似业务重叠后造成的资源内耗。

譬如2002年，惠普为了对抗戴尔和IBM在个人电脑及服务器市场的竞争，以250亿美元收购康柏（Compaq），试图整合双方重叠业务的市场份额。但现实是，由于产品线高度重叠、未能明确差异化定位，造成了内部竞争，导致了大规模裁员1.5万人，利润率也持续下滑。

《华尔街日报》曾对此评论称，「惠普-康柏合并是规模至上主义的失败教材，市场份额的短暂领先以利润率和创新力为代价」。

安踏也不例外。

如今，安踏集团旗下已拥有超20个品牌，产品线和价格带均不可避免地出现重叠，内部资源争夺战一触即发。

要知道，地主家也没有多少余粮了。

2017年之前，安踏集团的负债相对稳定在50亿元内。而自2019年收购亚玛芬后，安踏集团负债总额从79亿元飙升至202亿元，至今仍在这笔债务的重压之下。

更要命的是，安踏的多品牌战略也让SKU数量翻倍，存货压力剧增。

财报显示，2024年安踏的存货规模从2023年的72.1亿元，突破至了107.6亿元，占总营收规模的约七分之一。同时，2024年平均存货周转天数达130天，明显高于李宁的90天和特步的105天。

欲戴皇冠，必承其重。

安踏偏好买买买的壮大战略，也必然意味着庞大的运营与财务压力，以及主品牌可能被边缘化的风险。

当年，安踏董事长丁世忠曾放言，「不做中国的耐克，要做世界的安踏」。如今看来，似乎也成了现实——

安踏主品牌在国际上认知度并不高，海外市场的营收占比也未曾展示。

虽然安踏集团总规模已经排到了全球第三，但对比耐克集团、阿迪达斯集团的主品牌知名度和海外市场占比，还有非常遥远的距离。

也许若干年以后，面对已经成为巨无霸的安踏，中国消费者最大的遗憾，也正是如今模糊了面孔与基因的发展路线——

作为世界前三的中国体育用品集团，被广泛记住的不是中国品牌形象和产品技术，而只有财大气粗的买买买而已。