要成为“娱乐教父”，王长田还得望向长视频

挣了钱就得买房，似乎成了中国人绕不过去的情节。

风头正劲的光线传媒发布公告称将斥资12.2亿元购置新办公楼。这一投资决策备受关注，自然与《哪吒之魔童闹海》（下称《哪吒2》）的强劲表现不无关系。

新晋全球动画电影票房冠军仍在不断刷新着中国影史甚至全球票房榜的各种纪录，更重要的是目前150亿的票房更是让光线传媒今年早早就完成了全年的营业业绩。

不过《哪吒2》的“奇迹”表现背后，其实是光线宛如过山车的业绩曲线——2022年7亿巨亏、2023年小幅回暖、2024年前三季目前也有盈利入账、2025年自然能靠《哪吒2》的“奇迹”走上巅峰。

翻看光线财报不难看出，其每年的业绩表现几乎只与能否产出票房爆款有关，问题是这种高度依赖票房爆款的商业模式，在内容产业日趋多元化的今天，已显得脆弱且不可持续。

更重要的是王长田希望光线打造的“中国神话”IP宇宙，目前来看几乎只以动画电影为载体，过长的生产周期客观上也限制了整体世界观的构建，毕竟光是两部《哪吒》就间隔了6年时间，即便第三部立马开工，三部曲完结大概要超过十年时间。

对比全球市场，以漫威、DC为代表的“IP宇宙”建构者早已把“院线+流媒体”双轮驱动模式玩得风生水起，通过电影与剧集联动，或实现IP价值指数级增长或重开炉灶让老树发出新芽。

而这正或许恰恰是王长田和光线传媒的下一步真正需要严肃考虑的问题——如何在保证质量的前提下加速内容供给，同时拓展IP变现渠道，构建更具韧性的商业模式。

从这个角度出发，选择一家长视频进行深度合作不失为一种选择。

在内容产业格局深刻变革的拐点，堪称新一代的“娱乐教父”的王长田需要做出战略选择，不仅关乎一家公司的未来，也将影响中国文化IP的全球传播之路。

01 “骆驼”带领下的光线，业绩宛如过山车

光线传媒的商业轨迹，几乎百分百映射出创始人王长田的经营哲学。

这位从复旦新闻系走出的影视掌门人，长期自诩为“骆驼”，靠着谨慎与勤勉——在行业低谷期蛰伏蓄力，而在机遇来临时以极致效率突围。

在一向热钱汹涌的娱乐行业，王长田的“抠”可谓名声在外，而擅长“以小搏大”被视为他最重要的经营哲学。

其中最经典的案例莫过于2012年，光线通过3000万成本的《泰囧》撬动了12亿票房，成为中国票房史上第一部票房破十亿的电影。

“以小博大”模式在2015年达到极致——他果断砍掉年利润过亿的电视综艺业务，全力押注电影和网剧。

可以说，如今《哪吒2》打破百亿纪录，某种意义上也是在复制12年前《泰囧》的思路，只不过投入和产出最终也都放大了十倍不止。

王长田这套严格控制成本、谨慎投入却又敢于超前布局的经营策略，是一把典型的双刃剑。

正面来看，正是这种“骆驼哲学”让光线在内容产业大浪淘沙中展现出超强生命力。

同时代的“民营影视五虎”，华谊兄弟因为“去电影化”早早下了牌桌、北京文化财务造假问题更是让总裁宋歌锒铛入狱、押注“爱国主义类型片”的博纳也遭遇瓶颈、万达电影则城头变幻大王旗，几乎只有光线在王长田的微操型管理之下，依靠各种小成本青春片和动画电影坚持到了现在。

反面来看，引以为傲的极致聚焦策略，也带来了明显的经营脆弱性，导致业绩过度依赖单一爆款。这一点从光线三年的业绩波动中可见一斑：2022年上市十年以来首次亏损超7亿元，2023年因50亿的《满江红》扭亏为盈，2024年前三季度则也是依靠《第二十条》在春节档的发挥实现了盈利。

至于今年，显然单靠一部《哪吒2》，光线几乎就已经超额完成了营收目标。

这种“一部电影定全年”的商业逻辑，叠加动画电影3-5年的超长生产周期，事实上让公司业绩宛如坐过山车，难以构建稳定的财务预期与长远规划。

王长田显然意识到了这一挑战，从成立内部的光线动画部门，到ChatGPT横空出世后第一时间发内部信表达对AI的需求，都显示出其迫切想要提升内容产能的心情。

“它不一定会改变产品最终形态，但很可能会改变产品的生产手段。我们必须思考和行动起来，主动探索AI在电影生产的主要环节的应用。”王长田表示。

主动的技术投入代表着光线希望从“作者式小作坊”向“工业化生产”的转型尝试，是对原有模式的自我革新。

或许王长田还需要带着光线再大胆先前一步，毕竟他的愿景是——“成为中国做内容产业中无法轻易逾越的高峰，或是无法绕过的河流，未来重要的娱乐产品，都与光线有关。”

就这个时代而言，仅仅靠电影和影院，显然是不够的。

02 创造“IP宇宙”，光靠大银幕是不够的

放眼全球内容产业的发展趋势，以漫威为代表的IP运营模式已经证明，“院线电影+流媒体剧集”的联动更有利于实现IP内容版图的扩张。

漫威通过Disney+推出《洛基》《旺达幻视》等衍生剧集，既填补了电影上映间隙的空白，又深化了角色塑造和粉丝粘性，形成了自我强化的商业闭环。

这一模式为内容价值最大化提供了全新思路：院线电影负责IP宇宙的核心叙事和视觉奇观，流媒体剧集则拓展世界观细节和角色维度，两者相辅相成，共同构建更庞大的内容生态。

更重要的是一点，则是对于动辄几亿美金成本和两三年制作周期的院线大片，生产周期更紧凑的剧集无疑能够填充大量的空白周期。

事实上，即便不是以建立“IP宇宙”为目的，如今的流媒体剧集也能为院线大片提供更多的内容衍生可能。

像是Max上基于《新蝙蝠侠》电影衍生的《企鹅人》剧集，或是根据维伦纽瓦的《沙丘》系列衍生的《姐妹会》剧集，其实也都是在系列电影制作期间，持续让同一IP对观众保持吸引力的灵活方式。

此模式并非海外独有，被称为“产品经理导演”的陈思诚也早就开始实践这种模式，“唐探宇宙”如今也发展出了四部电影加两部剧集，今明两年还有两部剧集待上线。

王长田曾提出“中国神话IP宇宙”的宏大构想，但仅靠院线电影这一单一渠道，难以充分发挥IP潜力。尤其是作为这一世界观下由光线动画第一部全流程制作的《小倩》，在去年五一档期直接被光线战略性放弃，随后贺岁档上映只有1284万票房，属实惨烈。

对光线来说，想要实现从“单一内容提供商”向“IP生态运营商”的转型，光线当下需要的是与某一长视频建立起具有足够深度的合作模式——不论是股权投资或IP共享都值得考虑。

从商业模式角度看，不难发现部分长视频近年来在以下三个方面展现出与光线高度互补的战略方向：

首先，依然有长视频平台愿意布局院线电影投资，投资规模多集中在2000万-5000万元的中小成本项目，并采用更为灵活的发行模式，包括院线与“云影院”网大双线并行。

这种模式既维持了院线首发的传统，又为影片提供了更长的商业生命周期。光线可借助这一渠道，在保持高成本动画电影研发的同时，也不放弃中小成本项目，分散投资风险，平滑业绩波动。

其次，动画内容成为长视频平台差异化竞争的重要领域，各家长视频平台都在持续开发原创动画内容，这与光线在动画领域的深厚积累其实可以形成天然互补。

光线可借此渠道，将“中国神话宇宙”IP的番外、前传等衍生内容以动画剧集形式进行开发，像是《哪吒2》中颇有人气的申公豹，为它单独制作外传电影显然过于浪费，短小精炼的独立剧集无疑是最佳载体。

如此既扩大IP影响力，又增加非票房收入来源，同时还能持续提供足够多的内容让观众保持对这一IP宇宙的关注。

于长视频而言，平台对内容的需求几乎可以说是无限量的，但又不会收到院线档期、排片的物理限制，这也是为什么即便盈利艰难或是利润稀薄，长视频的内容成本几乎没有没有太多下降的空间。就目前《哪吒2》所带来的全民级热度，任何一家长视频显然都会渴望获得独占其衍生内容的机会。

再者，虚拟制作基本已经成为长视频的标配技术，同时目前也在全力投入AIGC技术。几乎各个平台都有自己的虚拟摄影棚，结合UE引擎实时渲染技术，大幅提升拍摄效率。

从迪士尼的经验来看，这些技术同样适用于动画电影制作流程的优化，光线完全可以通过技术合作协议接入这些资源，避免重复投资的同时降低动画电影制作成本，加速“神话宇宙”IP矩阵的扩张。

甚至就连王长田曾经设想的实景乐园项目，目前也有长视频平台开始着手操作，并且不约而同地 也选在了扬州。如果假定的合作能够尽快达成，被网友们心心念念的“陈塘关实景乐园”说不定也指日可待。

更值得一提的是，王长田所擅长的“骆驼哲学”，正是加速降本增效的长视频所急需参考的理念之一。

当然，一旦进入到股权投资或是内容共制的深度合作，双方势必也会面临诸多挑战。

毕竟如今更多追求内容自制的长视频平台已经习惯了主导内容制作的方方面面，这可能与王长田对全流程把控内内容制作的坚持产生张力；同时，光线需要平衡院线与流媒体两种渠道的商业节奏，避免内容档期或发行策略冲突导致的双边损失，毕竟国内的院线档期和长视频发行常常都处在一种“薛定谔”的状态中，发行渠道增加无疑进一步扩大了风险。

“百尺竿头，还有好多步”，这是《哪吒2》票房突破百亿王长田在微博的表态。

对王长田而言，现在或许是比过去任何时候都更适合进入长视频领域。

流媒体取代电影的喧嚣已经是过去时，如今不论是长视频还是电影，共同的敌人可能更多还是短视频瓶盖和短剧内容。

可以说，长视频反而成了和王长田一样追求叙事深度和极致影音体验的内容原教旨主义者。因此，光线更加开放地拥抱多元化发展路径，不是对过往成功经验的否定，反而是为了进一步实现过往野望的边界拓展。

在中国文化自信持续提升的时代背景下，王长田的下一步选择不仅关乎光线传媒的商业成功，更将影响中国文化IP的全球传播路径。

若能成功构建“中国神话”IP宇宙，不仅能为股东创造可持续回报，更能以现代视听语言传递传统文化的独特魅力。

商业回报与文化自信两手抓，或许才是当下中国影视行业需要的“娱乐教父”形象。

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