理想十周年，变阵先变人

理想i8的产品发布会，除了敲定最终的售价，似乎已经丧失了其他看点。

一个月前小米YU7的上市带来了不小热度，定位稍有重叠的乐道L90和理想i8，明显加快了宣发节奏，先后公布了预售价格以及开启订购。理想i8更是大范围地开放媒体试驾，短短几天之内网络社区里就被各类评测和体验内容刷屏。

李想本人更是时而登上央视访谈节目，时而携妻看球出游，新车i8常伴左右，接连做了几个免费的热搜广告，尽显“节俭”本色的同时，也表现出对理想首款纯电SUV的重视。

事实上，比起与小米YU7、乐道L90，以及特斯拉ModelY L等有力竞品的“直球”对决，理想i8作为理想十周年之际奉上的里程碑之作，更肩负着从增程路线向纯电路线、从打造现有市场爆品向探索未来场景概念转型的重任。

或许是为了走好下一个十年之路，理想在重磅产品i8发布的前夕，不惜大动干戈地进行了组织架构和人员团队的调整，以及管理模式的重新选择。

6月底，理想汽车发布全新组织架构调整和人事任命，原“研发与供应群组”和“销售与服务群组”整合并入新成立的“智能汽车群组”，由总裁马东辉领衔。公告还称，原负责人邹良军由于个人原因退出管理岗位，公司将聘请他担任顾问。

进入7月，又有媒体消息显示，理想汽车将会废弃此前PBC绩效管理模式，重新回归OKR模式。曾经花了大功夫学自华为的PBC模式被一朝废弃，而刚刚转为顾问的邹良军恰恰出身于华为内部的销售系统管理岗位。

临阵换将一向被视为兵家大忌，不管是出于主动调整还是仓促应对，理想i8注定要承受这个团队震荡的磨合代价，但理想所着眼的未来十年，也远远不是一个i8的成败就能够决定的。

01 PBC只能打确定性之战

运行仅两年的华为式PBC绩效体系停用，理想的这则消息一出，“学华为失败”的论调立刻甚嚣尘上。

如果把镜头拉远，可以看出这并非简单的管理工具更换，而是一家公司从“补课”到“赶考”的分水岭——对于理想来说，PBC擅长的是把增程这样的已知战场打透，却苦于应付智驾、纯电这两条充满变量的新战线。

2022年下半年 ，华为不直接造车下的产物问界M7一经问世就火速占领了理想ONE的高地，连李想都不得不承认“毫无还手之力”，随后在公司内部全面启动“像素级学华为”。PBC作为华为成熟期的管控利器，被整体搬进理想：销量、利润、市占率全部被拆解成个人“军令状”，再与上不封顶的奖金包绑定在一起。

向强者学习的效果立竿见影。理想在接下来的2023年销量大涨，门店一年内从400家冲到700家，员工也突破了4万。但红利来得快也去得快，到了2024年底理想净利润下滑31%，毛利率从22%跌到18.7%，单车销售费用也涨至2.4万元。当市场进入存量博弈，PBC的强KPI逻辑反而会诱导出现“压库存、跨区抢单、恶性降价”的情况，把品牌溢价进一步透支。

PBC的运行规则是“目标-路径-结果”三段式严格划分，要求事前把资源、节奏、风险全部算清。但时至今日，理想要打的VLA高阶智驾与i系列纯电两场硬仗，仍处在技术路线、法规、供应链三重不确定之中：激光雷达与纯视觉方案孰优孰劣尚无定论，800V高压、5C超充、CTC/CTB工艺等任何一个步骤的差池都可能导致产线推倒重来。

在这种“边打边改”的背景下，PBC的“半年军令状”显然会束缚团队手脚，这与李想强调的“纯电窗口期不能再错一次”或许直接起了冲突。

PBC管理模式诞生于国际商业巨头IBM，华为用它度过了运营商业务的确定性高速增长期。其核心就是将宏伟战略分解为清晰、量化的员工个人任务目标：销售目标具体细分到经销商、研发节点精确排期，每个角色都能精确预测自己的责任范围。

而在智能化纯电的新战场里，李想和他重新调整的团队面临着艰难抉择：是继续在可测量的熟地上深耕，还是在模糊的高风险地带冒险开拓新路径？当“必胜模式”遭遇了无法预判必胜的战场，强行坚持可能只是消耗时间于无意义的战场。

放弃PBC，理想可能买的不是一副后悔药，而是一张通向未来的船票。

02 回归OKR要找回自信心

在失速期按下重启键的理想，选择回归九年前救过自己一命的OKR系统。

2018年正是这套用飞书文档同步战略、将10万产能目标拆解成动态KR（关键结果）的机制，让千余人团队爆发惊人创造力：门店会自主策划私域流量运营，工程师能自发跨部门解难题。如今当销售不再为掠夺客户竞相压价，当研发团队周报上出现“VLA智驾安全冗余度提升方案”，熟悉的创新基因或许正在组织脉络中复苏。

最新数据显示，理想今年6月交付了3.63万辆新车，同比下跌24%，紧接着全年目标也二度下调至58万辆。随之而来的废弃华为式PBC，重新启用OKR，销服体系交由创始团队老人马东辉执掌。外界把这视作理想的“去华为化”，也是一次“找回自信心”的尝试？毕竟在之前，自信心也让理想一战成名。

在2021年全行业押注纯电之际，李想稍些独断地把落后的增程技术塞进了理想ONE，当年竟卖出9.1万辆，夺得30万元以上新能源SUV第一。如今被寄予厚望的理想i8，顶着舆论压力延续了理想MEGA的高铁车头设计，这份近乎偏执的“不妥协美学”，恰似当年李想力排众议押注增程式技术的倔强背影。

理想的基因从来不在亦步亦趋的学习中，而在反共识的破局里。当行业爆发初期集体陷入智驾“军备竞赛”时，选择在“冰箱彩电沙发”上大做文章；当对手以价换量血拼时，团队默默保障研发投入。这些决策事实上就来源于季度动态校准的OKR系统，允许团队在安全边界内试错探索。毕竟当业务进入无人区，需要先把枪口对准不确定性，而非内部排名。

OKR能否帮助理想突围，除了i8的上市表现，还有两个风向标需要关注。首先是定位更低的i6定价，纯电走量车型如果敢用20万—25万元区间直接对标特斯拉Model Y，就说明理想重新拥有了赌一把的自信；其次是智驾团队在VLA路线上的深耕能否在年内实现城市NOA普及，而非像去年那样因PBC考核而保守地分批灰度。

真正的自信不是永远正确，而是敢于在未知面前按下All in。PBC教会了理想如何打阵地战，OKR则要帮它重新学会打游击战。

03 造车的护城河在车之外

当冰箱彩电大沙发已经成为车企标配，真正的护城河可能就转移到了车钥匙之外。

从“蔚小理”中的市值垫底到首个年销50万辆的新势力冠军，理想曾用对三口之家用车的洞察和增程路线把产品力做到了极致。

2019年，李想提出“中国90%的30万以上购车用户需要兼顾儿童与老人的第三排座椅”，对家庭场景的精准拆解让理想ONE一战封神。拿过接力棒的L系列更将场景化发挥到极致：六座布局破解三世同堂痛点，小主人模式俘获儿童需求，后排娱乐系统与华为商务风形成鲜明区隔。

李想显然意识到了靠车本身不可能守住。2023年底，理想宣布从智能电动车企业升级为人工智能企业，VLA架构、无图NOA、MindGPT大模型接连上车。但AI的落地漫长且烧钱，那一年的理想研发占比仅8.5%，远低于蔚来的22%、小鹏的19%；要想在两年内追上，需要的不只是最充裕的现金储备，更是把AI能力变成用户每天离不开的生态。

然而，眼下最焦灼的战役仍在纯电战场。MEGA的挫折揭示出一个冰冷的现实，那就是当失去增程技术光环，纯电市场的较量更考验系统韧性。

理想的选择表现出其战略定力，在2500座超充站建成前，控制纯电车型投放节奏；i8延续了MEGA饱受争议的外观设计，以换取低风阻下的长续航；将VLA多模态交互植入纯电车型，实现声纹识别、儿童情绪监测等独家功能。不过，民生证券仍直接指出，2025年理想净利润增长25.9%的前提是，i系列必须在高端纯电市场杀出血路。

历史或许早已给出提示，苹果在2007年靠iPhone重新定义手机，真正的壁垒不是电容屏，而是App Store；特斯拉在全球卖火了纯电动车，护城河也不在铝合金车身，而是OTA和超充网络。

对理想而言，VLA能否像iOS一样让智驾软实力成为第二增长曲线，i系列能否把超充站密度做到加油站级别，才是护城河能否外扩的关键。

面临下一个十年开启之际，2025年的理想首先必须赢下两场战争：先用i8和i6在纯电市场抢到足够用户规模，再把行驶数据反哺VLA，进而让AI成为比“冰箱彩电沙发”更难复制的黏性。十周岁的理想已然而立，正向着不惑前进。