即时零售，怎么就升级成了大厂主战场？

“火拼”了半年，在6月23日这一天，即时零售迎来新的转折点。

这一天，阿里和美团相继宣布，对各自的业务进行大的调整。

先是阿里巴巴集团CEO吴泳铭发布全员邮件，宣布即日起，饿了么、飞猪合并入阿里中国电商事业群。饿了么、飞猪继续保持公司化管理模式，业务决策执行上与中国电商事业群集中目标、统一作战。

随后，美团也发布公告，称美团将全面拓展即时零售，推动零售新业态提质升级。按照公告，接下来，美团将全面拓展闪购品类、持续加码小象超市，并优化美团优选业务。

两则消息相继发布后，市场哗然，不少分析直言，“即时零售的战火，终究是拉开了新的序幕。”

诸多分析认为，不管是阿里，还是美团，此次的动作，显然均“剑指”即时零售。有网友甚至笑言，“原本相安无事的市场格局，自京东挑起战火后，仿佛一夜之间，又重新激发了阿里和美团的斗志。”

“谁也没想到，即时零售沉寂多年，在今年成了互联网大厂的另一个主战场。”一位业内人士强哥直言，“不过，经过阿里和美团的相继调整，或许市场原本以为的‘三国杀’，最终可能依然是‘楚汉之争’。”

目前来看，这一轮市场的主动出击，远比想象中激烈。只是于市场而言，距离上一轮外卖大战多年，在新的消费格局和市场变量下，谁将持续稳坐牌面，谁将再次沦为防守，时间才能给出答案。

01 同一天投掷“深水炸弹”

“接下来，饿了么会有大动作。”6月20日，饿了么前CEO、现任物流负责人韩鎏（花名：昊宸）被警方带走后，一位饿了么内部人士向《听筒Tech（ID:tingtongtech）》透露。

只是，没想到，大动作来得如此之快。

6月23日上午，阿里巴巴集团CEO吴泳铭发布全员邮件，宣布即日起，饿了么、飞猪合并入阿里中国电商事业群，范禹继续担任饿了么董事长兼CEO，南天继续担任飞猪CEO，两者均向蒋凡汇报。饿了么、飞猪继续保持公司化管理模式，业务决策执行上与中国电商事业群集中目标、统一作战。

从此次调整可以看出，饿了么、飞猪并入阿里电商事业群后，阿里将原有相对独立的业务，以淘天为核心，再次集结到一起。组织架构变化之后，淘宝有望成为超级APP，与美团、京东正面决战本地生活。

对于调整的初衷，在全员信中，吴泳铭称，“这是我们从电商平台走向大消费平台的战略升级。未来，我们将更多从用户角度出发优化整合业务模式和组织形态，为用户创造更丰富优质的生活消费体验。”

诸多分析认为，此次阿里将饿了么、飞猪并入阿里电商事业群，很明显是“剑指即时零售”。

“很明显，这次调整，是在加码即时零售。”强哥直言，通过此次调整，阿里过去的那一套各大事业群林立、独立的架构已经成为过去式，大一统的电商、强调协同整合的电商，才是阿里目前架构核心。

实际上，今年以来，随着京东的入局，即时零售的战场就硝烟四起。在这场战火中，最初可能是京东与美团的对决，但实际阿里也并没闲着。

不管是饿了么从最初的“隔岸观火”，到后来的加入“补贴大战”；还是上线淘宝闪购，都可以看出阿里对即时零售战场的“寸土不让”。

有报道称，过去两个月，淘宝闪购协同各方展现出的业务潜力，促使阿里进一步坚定了加大投入、整合资源的决心。

“从最新架构调整看，阿里巴巴开始进入集合模式，集中优势兵力打仗。”强哥同样认为，饿了么、飞猪并入电商事业群，意味着和淘宝的结合会更紧密，有利于加大力度拓展即时零售板块的业务。

或许是呼应阿里的动作，6月23日11时许，美团发布公告称，“将全面拓展即时零售，推动零售新业务提质升级。”并表示，“将在此前探索的基础上，全面拓展即时零售业务，推动零售新业态提质升级。”

在公告中，美团称，在品牌升级基础上，闪购业务将继续积极拓展品类，携手零售商品牌商伙伴进一步拓展门店和闪电仓，在3C家电、生鲜食品、酒水饮料、快消日百等品类持续优化体验。

小象超市将继续扩大覆盖区域，逐步拓展到所有一二线城市。美团优选将进一步利用已建设的供应链及仓配网络，集中资源聚焦优势区域，继续探索“次日达+自提”模式和社区零售新业态。

随后，有消息称，美团优选全国大面积关仓，只有部分城市保留业务。另有用户反映，美团优选小程序无法下单，系统提示为“由于业务局部调整，您所在的区域自6月23日起将暂停接单。”

对于美团随即而来的突发公告，诸多分析认为，“毋庸置疑，即时零售的战火升级了。”

尤其在强哥看来，随着阿里和美团的调整，原本激烈的即时零售战场，格局将迎来重大改写。

强哥认为，美团此次战略升级，实际是优化了业务形态，更有利于美团集中资源迎战。实际上，这从资本市场的反应也可窥得一斑。在美团宣布调整后，其股价当即逆势上涨了近3%。到6月23日收盘，美团股价上涨2%，报收131.4港元/股。

02 阿里和美团，形成新的生态对抗

诚然，饿了么和飞猪“会师”淘天，原因是可想而知的。

本来，在上一轮外卖大战中，饿了么已经“偏安一隅”多年，但事实证明，最好的防御依然是“进攻”。今年在京东和美团的持续“火拼”之下，直接又烧到了阿里本地生活的战场，也让饿了么开始不得不调整战略，改变自己既往的“佛系”态度。

从4月底升级“淘宝闪购”到进一步加大补贴力度，再到6月公布组织架构调整，直接将“游离”淘天体系之外多年的饿了么、飞猪合并入阿里中国电商事业群，终极汇报对象也变成蒋凡，这都说明在即时零售重构电商格局的战场，阿里绝不可能让自己没有话语权。

持续的动作，可以说阿里对淘宝闪购这一即时零售的业务相当上心，已经开始铆足了劲跟美团和京东对抗。这也不难理解，此前，阿里是一套各大事业群林立、独立的架构和体系，而这种分散性，却成为饿了么等业务板块持续发展、抢占用户心智的桎梏。

重新“收编”，也标志着分散、独立的组织构架成为过去，大一统、强调协同整合，才是阿里目前架构核心。实际上，从本质来看，阿里对饿了么和飞猪重新管理，是“电商+本地生活”协同战略的布局，也是一场效率倒逼下的生态卡位。

从阿里整合的逻辑来看，是为了打通“即时消费”全场景，实现流量瓶颈破局。虽然淘天虽坐拥10亿用户，但传统电商增速放缓，急需高频本地业务激活低频购物需求。而饿了么的600万商户+400万骑手网络，会为淘天注入“分钟级履约”的能力，非餐订单业务也印证了场景延展潜力。

另一方面，借助飞猪异地消费数据（如差旅偏好），与饿了么本地行为的餐饮习惯的融合，淘天可生成动态用户画像，支撑AI驱动下的消费个性化，形成与美团生态的对抗。

实际上，面对美团闪购最近几年逐渐侵入服饰、美妆、酒水等更多电商领域，阿里确实需要“淘天+饿了么+飞猪”的矩阵，建立“商品+服务+旅行”全域护城河。

而美团主动收缩社区团购试验田“美团优选”，也是一场自我考评后的重新选择。

道理很简单，这是一次“断臂止血”。

据36氪报道，美团优选宣布在全国绝大多数区域关停，保留广东、杭州业务。美团内部曾在上周讨论这一决策，6月23日最终落定。

另据媒体报道，美团优选团队不少人转而参与最新启动的小象超市线下业务“N项目”，负责线下门店营运工作，其余人则内部寻求活水。

而美团的战略调整，以及向小象超市、闪购业务的倾斜，主要在于在即时零售的重构下，美团开始主动进行“业务减亏”。据了解，在2024年持续的“新业务减亏”导向下，美团优选的整体体量从千亿以上，下降至700-800亿元。

面对亏损困局，美团优选曾关停了甘青宁新西北四省业务，资源向高密度区域集中。在此背景下，优选内部的引流商品、白牌商品、补贴都在迅速收窄。而在长久的亏损和不够清晰的模式路径下，尴尬的美团优选逐渐被内部优化。

另外，美团还认为，实体门店重回增长，供应链与前置仓等基础设施日渐完善，社区零售迎来了新的发展阶段。因此，在此基础上，将全面联合线下门店拓展闪购品类，并加码小象超市覆盖区域，逐步拓展到所有一二线城市。

实际上，基于闪购在消费电子、小家电和酒水等方面的表现，美团内部高度重视这一新的线上线下打通的零售生态。

这也标志着，美团对即时零售的理解，已经划分到重构电商和零售格局的地位，对手已经跳脱外卖和OTA行业，直接变成京东、阿里，甚至拼多多。

03 终局是“织网”，不是“谁淘汰谁”

一定程度上，阿里与美团今年年中的战略调整，折射的是中国零售生态正经历从“规模扩张”到“效率深耕”的关键转折。

二者看似反向的决策，内部却直指相同的核心命题。

实际上，不论是阿里整合“饿了么+飞猪”入淘天，还是美团收缩“优选”战线，集中发力闪购和小象超市，都是存量时代竞争下的成本重构与场景融合。

从阿里方面来说，三张旧船票登上同一战舰，这也是阿里电商、本地生活和旅行服务的首次组织层面统一。

此次整合绝非偶然。一方面，淘天与饿了么流量分配博弈可能引发内耗，这是业务聚焦、能力协同和消费闭环的结果；另一面，即时零售展现的韧性和履约能力经济效益，对阿里发出了不小的挑战。

而京东方面，看起来远没有停歇的意思，不仅持续加码外卖和生鲜，甚至还囊括了酒水、卖药、鲜花等各类本地服务，最近还上线了酒旅。

此前，刘强东还用供应链的逻辑，解释了京东为什么今年持续去抢不同行业的生意，因在刘强东看来，京东的供应链模式不仅可以重塑电商，甚至可以重塑几乎整个消费产业。

从美团方面来说，前置仓和供应链不断完善，让其开始跳出外卖和机酒平台，向淘天的优势品类服饰美妆、京东的优势品类3C和家电领域扩张。

尤其是，2024年美团闪购销售额突破2500亿元后，一些传统电商平台品类上线美团渠道，这让美团看到新的增长希望，也让阿里、京东，主动开启场景防御机制。

实际上，这些动作，亦正在推动线下零售业经历一场静水深流的模式重构。

比如，一个改变是，“即时零售”从补充项升级为主战场的范式转移。

据星图数据，今年618即时零售销售额达296亿元，同比增长超传统电商；而美团、京东、淘宝在即时零售市场的发力，也标志着618大促已从传统电商平台的竞争，全面升级为覆盖全渠道的角逐。

另外，这也是零售供给关系的再造。实际上，平台此前探索的库存融通、产能定制、中小商户赋能，以及前置仓和闪电仓激活线上线下协同，打通“最后一公里”高频消费需求，都让商业逻辑从“压货”走向“共营”，持续释放消费消费需求以及商家运营能力。

毋庸置疑，行业正在加速分化，但不可忽略的是，行业也正从“流量割据”走向“价值共生”。

比如，不论是此前京东，还是阿里与美团最新的战略调整，都标志零售竞争进入“深水区”。阿里赌的是“生态融合”的复利效应，美团押的是“垂直深耕”的效率壁垒，京东则用“供应链整合”的既有逻辑，试图打通跨场景数据孤岛。

事实上，技术不会天然创造价值，只有当流量、运力、场景和消费需求像齿轮般咬合转动，消费者举起手机时，才会真正看到那个“应有尽有，即刻可得”的理想国。而这才真正召唤电商和本地生活巨头，再次求变，甚至把大消费领域再做一遍。

某种程度上，当杭州银泰旧址变身阿里智能体验馆；三公里外，美团、京东，甚至饿了么的骑手，都正将迪卡侬帐篷送往某处露营地。这都说明，当消费从割裂的“场景拼图”进化为有机的“生活流”，零售的终局就不再是“谁淘汰谁”，而是“谁更懂如何织网”。