贾国龙没学好任正非

1987年，任正非创办了华为；1988年，西贝创始人贾国龙开始了自己的创业之路。

在贾国龙近40年的创业历程中，华为和任正非使其最崇拜的企业和企业家之一。贾国龙也多次在公开场合谈起过“学华为，就是在学任正非。”

只不过，从当前西贝的现状来看，贾国龙学习的并不彻底，或者说并没有学好。

比如，不甘于舒适，一向善于折腾，并立志要做一家伟大的公司的贾国龙，似乎突然在年近60岁的时候，变得安稳了。

个中缘由很简单——在2023年业绩呈爆发式增长后，西贝于2024年遭遇了市场大降温，客流量大幅下滑，公司业绩增长乏力……这也让创业近40年的贾国龙，迎来了西贝成立至今“最艰难的一年”。

2015年卸任CEO、退居“二线”的贾国龙，在2024年选择了重新挂帅CEO，并砍掉了一系列表现不佳的副牌业务，试图让西贝重回巅峰……

六旬老人重返“一线”

2024年，对于年近六旬的贾国龙而言，注定是不平凡的一年。

在这一年，他做出了一个重大决定——重新担任西贝CEO，回到企业运营的“一线”战场。

这一决策并非爱折腾的贾国龙心血来潮，而是成立37年的西贝，在2024年所面临的严峻市场挑战所致。

把时间拉回到2024年1月1日，彼时正沉浸在西贝2023年业绩爆发式增长的喜悦之中的贾国龙，在新年贺词中表示，2023年西贝餐饮集团整体营收超62亿元，创历史新高，其中西贝莜面村实现年销售净额20亿元；全年接待了3766万人次顾客进店就餐，儿童客流超640万人次。零售渠道方面，2023年公司整体零售端收入超3.4亿。

亮眼的成绩，也让贾国龙对2024寄予期待和厚望，“在新的一年里，西贝餐饮不仅要发展西贝莜面村国内业务，门店突破400家，还要快速发展贾国龙小锅牛肉业务，门店突破100家。另外，西贝餐饮还将全面启动西贝海外业务。”

然而，希望有多高，失望就有多大。

进入2024年，随着消费市场的深度调整与行业竞争的白热化加剧，西贝门店往日熙熙攘攘的景象不再，客流量断崖式下滑如同刺骨寒风，直抵企业根基。业绩增长陷入僵局，财务数据亮起红灯，种种困境交织成网，让创业近40 载、在餐饮界摸爬滚打多年的贾国龙，首次感受到了西贝自成立以来最为凛冽的寒意，这无疑是他职业生涯中“最艰难的一年”。

不如意的业绩表现，也使得贾国龙没有在2025年的开年贺词中，向前一年一样侃侃而谈，更没有再强调“贾国龙小锅牛肉”等业务的扩张。

造成西贝2024年业绩下滑的原因是多方面的。

从市场环境来看，2024年国内餐饮行业面临着复杂多变的局面。消费分层现象日益明显，消费者的餐饮需求更加多样化和个性化。与此同时，市场竞争愈发激烈，新兴餐饮品牌如雨后春笋般不断涌现，给传统餐饮企业带来了巨大压力。西贝作为一家具有一定规模的餐饮企业，不可避免地受到了市场环境变化的冲击。

当然，除了市场大环境的影响，西贝自身在过去一段时间的发展策略也在一定程度上导致了当前的困境。

2015年，贾国龙卸任西贝CEO一职，此后便致力于通过持续试验副牌来探索企业新的增长曲线。十年间，贾国龙先后尝试了西贝莜面工坊、麦香村、西贝超级肉夹馍、贾国龙酒酿空气馍（后改名贾国龙中国堡）、贾国龙小锅牛肉等11个快餐品牌。

当时的贾国龙，满心都是“中国难道就出不来一个和麦当劳平起平坐，甚至将来超过麦当劳的公司吗”的远大抱负。

然而，这些尝试大多以失败告终，数亿元投入未能获得预期回报。在快餐业务受挫的同时，西贝还涉足零售业务，但同样未能取得显著成效。

在接受虎嗅采访时，贾国龙直言，三年间，零售业务、快餐业务大概分别占据了我60%和30%的个人精力，核心业务最多10%。这三大业务的逻辑完全不同，但彼时的我对自己太有信心了。

“但实际操作下来，特别是遭遇不可抗力时候才意识到，自己的资源和能力都非常有限。”

多重因素作用下，西贝迎来“暴击”，年近六十的贾国龙也必须重新回归西贝主业，再掌CEO重任。

从“黄土坡小吃店”长起来的西贝

与当前正陷入餐饮市场“泥沼”奋力自拔不同，曾经的西贝，仿佛来自西北草原的一匹骏马，一路绝尘，成为全国头部餐饮品牌。

1988年，仅仅大二的贾国龙决定退学创业。从租摊位卖啤酒、饸饹面，到开咖啡厅、小吃店，再到开酒吧却卖凉菜和面片……可以说，贾国龙的创业之路，从最开始就没有按照常规的套路去走。

但正是这种特立独行，让贾国龙在内蒙古临河有了名气。

不安于现状的贾国龙将目光放到了内蒙古之外的市场，并迅速于1996 年，在深圳开了一家400平的海鲜酒楼。结果可想而知，仅仅9个月，就赔了将近140万。

如果此时贾国龙选择放弃，回到内蒙古临河继续他的海鲜和火锅生意，那么他可能也会很成功，但就不会有现在的西贝。

深圳海鲜酒楼失败后2年，贾国龙就又来到了北京，承包了更大平米的海鲜酒楼，但却不卖海鲜改卖了西北菜。

这一次，他做对了。随着2001 年2 月，北京第一家西贝莜面村旗舰店的开业，“西贝”这一餐饮标签，也迅速在全国范围内被熟知。

官方信息显示，西贝自2009 年开始连锁化至今，已经在全国62个城市，开出了400家门店，妥妥的中餐企业第一阵营。

不管是服务、餐品还是装修，极致的标准化，是西贝成功的关键因素之一。

在中央厨房，西贝制定了严苛的卫生与操作标准；所有食材从采购、加工到储存，都有明确的规范和流程；每一家门店，红白格桌布成为了一道亮丽的风景线，这不仅是视觉上的统一标识，更代表着西贝对用餐环境细节的标准化要求。而在餐品方面，每一道菜从食材配比、烹饪火候到摆盘样式，甚至是上菜时间，都有着严苛的标准。

这些标准背后，是贾国龙绝对的话语权。贾国龙曾直言，“只有定标准的人才有权力改标准。你可以申请，但是你自己没权力改。”

这种对标准的严格把控，确保了西贝在快速扩张过程中，依然能保持品质与服务的高度统一。

此外，懂消费者、擅营销也是西贝出圈的重要原因。

2014年，“西贝莜面村”的新Logo搭配华与华设计的“I 莜(yóu)”超级符号，使西贝“三代店”试验成功。这一符号朗朗上口，“I ”代表着情感表达，符合大众追求情感共鸣的心理诉求，也因此一经推出便迅速传播，极大提升了西贝的知名度。

与这一符号的出圈相伴的，还有彼时爆火的美食纪录片《舌尖上的中国》。

钟情于西北菜的西贝，极具前瞻性地在2012年签约了《舌尖上的中国1》中的“黄老汉”，推出黄馍馍产品；2014年又与《舌尖上的中国2》中的“张爷爷”继承人签约，推出手工空心挂面产品。

一系列营销举措也将西贝品牌推向了新高度，让西贝在竞争激烈的餐饮市场中脱颖而出。

西贝能否重回巅峰？

在西贝发展历程中，贾国龙的经历与决策深刻影响着品牌走向。前期的辉煌成就让贾国龙收获无数鲜花与掌声，也在一定程度上使其有所“飘”移。

“企业想要保持初心，就需要心、脑、体全方位的投入。”在接受媒体采访时，贾国龙如是说道。

但被问及“过去有多少年是在用脑和体工作而不是用心？”时，贾国龙直言，这是一个逐步变化的过程，但算下来也有将近十年的时间了。

“非要说节点的话，大概是2014年西贝三代店大火，一直到那时候我们都是非常用心的。随后西贝开始开向全国，市场声量不断增强，‘中餐头部’等标签也越贴越多，我自然也就开始飘了，到处演讲、站台、露脸、发声，对业务尤其是核心业务的关注开始不断减弱。”

在那段“飘”了的日子里，贾国龙一边频繁亮相行业活动，一边大力拓展快餐和零售两大新业务，却忽略了西贝赖以生存的正餐主业。

现如今，在残酷的餐饮市场竞争下，西贝因战略分散所积累的问题日益凸显。贾国龙也不得不在十年后“再披战袍”，重新坐上西贝CEO的位置。

回归后的贾国龙迅速采取行动，首要之举便是大刀阔斧砍掉快餐和零售业务，将全部精力聚焦于正餐主业。在2024 年的媒体采访中，他多次强调“主品牌”战略重心，表示为实现公司使命愿景，西贝要通过差异化供给提升消费者体验。

除聚焦主业外，贾国龙还推动品牌升级，将“西贝莜面村”简化为“西贝”，完成品牌名和Logo 的变更，进一步强化品牌认知。

与此同时，为了进一步激励员工，贾国龙还把此前一个季度一次的奖励机制调整成每天一次，并直接把70%的分红权让出去给团队。

据悉，包含门店店长、教练、分部干部、总部营运干部等岗位在内的600多人，每天晚上参加主题为“好好学习天天奖励”的会议。“我们会拿出20万~30万元的奖金，给好评排名前20的门店，每家门店一万元的奖励。讲的直白一点，就是发钱。单是从这个会上发出去的奖励，一年差不多有一个亿。”贾国龙在接受虎嗅采访时说道。

客观审视西贝自成立以来的37 年发展轨迹，其从行业巅峰滑落至增长瓶颈的核心诱因具备清晰的商业逻辑可循。

首先，品牌基因中显著烙印着创始人贾国龙的个人色彩，从以姓氏命名品牌的顶层设计，到“标准只能由定标准的人改变”的管理理念输出，均体现出强个人IP 驱动的企业特征。

在品牌初创期，这种雷厉风行的决策风格确实有助于快速建立组织权威；但在消费市场迭代加速的当下，企业战略过度依赖创始人主观判断，已显现出与市场需求脱节的风险。消费者喜好在变，市场流行在变，企业和创始人也要学会随机应变，所谓变则通。

其次，在餐饮市场竞争白热化的背景下，西贝“大而全”的品类策略已与行业“单品化、垂直化”的主流趋势形成背离。

从资本动向看，夸父炸串等细分赛道品牌的崛起，以及重庆小面等地域特色品类的标准化突围，均印证了“专精尖”业态在用户心智占领与供应链效率上的优势。固守综合菜系定位，本质上是对餐饮行业“场景化细分”与“供应链纵深”趋势的判断偏差，导致品牌在流量争夺与成本控制两端陷入被动。

除此之外，也是最为核心的一点，贾国龙多次将西贝与华为进行营销绑定，但其对标杆企业的学习仍停留在表面策略层面，未能触及华为组织管理的核心逻辑。

华为通过ICT基础设施业务与终端业务的协同布局，构建了抗风险的生态体系，即便终端业务受外部冲击，根基业务仍能支撑企业健康运转；而西贝在多元化探索中，副业与主业的资源分配失衡，导致副业受挫的同时，主业也因资源分散陷入“营收增长乏力- 门店盈利下滑”的恶性循环。

此外，贾国龙早期以“永不上市”作为企业价值观输出，逻辑源于对华为“不依赖资本扩张”模式的模仿，并直言“企业学华为，先学任老板舍得分钱，否则都是白学。”

但2020年疫情冲击后，西贝迅速转向IPO战略，计划于2026年完成上市，“我会重新评估西贝上市，这次疫情对我教育深刻，有些事不能说的那么绝”。

这种资本策略的剧烈转向，反映出企业在应对外部环境变化时，缺乏对长期资本路径的系统性规划。尤其是从2022 年新年贺词中提到的“通过2023年、2024年、2025年的持续发展，到2026年完成IPO上市”的目标，到近期接受采访，“我只是不否决上市这条路，但是此时此刻，积极性不大”的表态，更凸显出其资本决策在战略坚定性与市场适应性之间的矛盾。

站在2025 年的时间节点，西贝的发展已进入决定性阶段。能否在年内实现核心业务的盈利模型优化与新店拓展的效率提升，直接关系到2026 年IPO 计划的可行性。

若无法在关键年完成战略调整，其不仅可能错失上市窗口，更可能在餐饮行业新一轮洗牌中进一步丧失市场份额。

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