星巴克中国要卖在高点 

星巴克中国刚刚回暖，总部出售的计划再次提上日程。

5月15日，外媒又适时放出消息：星巴克将开始出售其在中国的股份。消息人士称，星巴克本周通过一位财务顾问向几位潜在投资者发出了信函，征求他们对中国业务及其发展方向的意见，相关资产估值或达到数十亿美元。

这也和最新的二季度财报相呼应，“美国星巴克不裁员了，中国星巴克更好卖了”，此前有长期关注星巴克的二级市场人士，对「市象」总结星巴克最新财报时表示。

从财报来看，在美国市场，星巴克意识到，救场的可能不是自动化，而是人。因此计划在未来招聘更多的咖啡师，让他们在咖啡店工作更多时间，并减少对自动化的采用。

而在中国市场，星巴克掌门人Brian Niccol谈到中国区业绩回暖时表态，星巴克长期致力于中国市场，也看到了未来几年该业务的巨大潜力，并且对如何实现这一增长“持开放态度”。

这种态度也意味着，总部或并不拒绝出售中国业务，只取决于什么时间、卖给谁、卖多少钱。眼下，中国市场拿得出手的业绩表现，或许也正在为总部铺垫出售谈判的筹码。

在星巴克的全球版图中，中美两个关键市场或正走出截然不同的路径。

贡献全球七成营收的美国大本营，哪怕业绩连年下滑，星巴克也不舍得放手，寄望能靠重整翻身；依靠价格战打出一波热度、只占全球营收一成左右的中国市场，业绩虽有回暖，但或许只是总部资产优化的“战略考量”。

毕竟比起与本土品牌激烈竞争，或许收取特许经营费才是星巴克的盈利捷径，更是品牌文化输出的终极形态。

01 中国星巴克更好卖了

在最新的财报电话会上，星巴克掌门人Brian Niccol谈到中国区市场的回暖时说“我们在中国市场还有更多的工作要做，但我们的品牌仍足够强大”。

在看到一些积极信号后，他明确表示星巴克长期致力于中国市场，也看到了未来几年该业务的巨大潜力，并且对如何实现这一增长“持开放态度”。

持开放态度，也意味着不排除建立战略合作伙伴关系的可能性。尽管在被传出几次卖身风波后，至今这个潜在的计划仍未有具体的时间表和实质性进展。

但是毫无疑问，即便深陷中国咖啡市场的红海之中，星巴克中国此刻，却可能正处于它“最好卖”的时刻。

这个“卖”有两层意思：一个是在中国市场星巴克卖得更好了，另一个是这样的业绩表现也利于卖出一个好价钱。

业绩层面，最新二季度中国区卖了7.4亿美元，同比增长5%，同店交易量同比增长4%，没有延续去年同期下降4%的趋势。单独来看，这些微增长数据或许并不鼓舞人心。

但放到星巴克全球市场，中国区却堪称最靓的仔。

本季度，星巴克全球门店同比销售量下降1%，同比交易量下降2%。其中，贡献全球四分之三营收的美国市场同店销售额下降1%，同比交易量下降4%。

中美市场对比之下，星巴克中国本季度微增的成绩，更是被星巴克全球CEO点名表扬：“Molly（星巴克中国首席执行官刘文娟）和团队在推进一些我们在中国市场需要做的关键事情方面做得非常出色。”

这个营收增长并不容易。以价格战为例，星巴克虽然没有选择在标准菜单上对产品直接降价，但是通过在小程序或外卖平台发券的形式“暗中”促销，这早已成为明牌。

2024财年第一季度至第四季度，其平均客单价分别同比下跌了9%、8%、7%和8%。星巴克在财报电话会中提及，促销力度加大和高价商品的销售下滑，是中国区同店销售下降的因素。

新任CEO Brian Niccol曾在去年10月末的财报会议上表示，未来星巴克将会降低以折扣驱动促销的频率。“这些促销被证明效果不佳，削弱了我们的高端定位，给咖啡师增加了负担，影响了顾客体验的一致性。”

但是该季度的平均客单价仍然下降了4%，不过未延续去年同期的8%降幅。

这些改善，基本和星巴克总部关系不大，主要依托于本地化的管理团队和供应链。比如在经营策略上，在中国市场星巴克一改往日的克制。第二次外卖大战2月份开打，星巴克4月份便宣布入驻京东外卖，成为与该平台全面打通会员体系的首个餐饮品牌。

此前星巴克在中国一向以克制出名，它是否会支持微信支付和支付宝支付，都曾是媒体热议的话题。中国的移动支付大战发生在2013年，但直至2017年秋天，星巴克才宣布接入支付宝。

从过去的姗姗来迟，到今天的一马当先，星巴克中国在和中国本土咖啡品牌的竞争中越来越本土化和独立化。

02 美国星巴克需要更多人

仅占比星巴克全球营收9%的中国区回暖，并不能掩盖星巴克最大的难题美国市场的颓势。

“如果我不先提一下摆在我们面前的残酷事实，那就是我们2025年第二季度的财务业绩令人失望，那我就太失职了，”财报会上星巴克全球掌门人Brian Niccol坦言。

如此直言不讳的表态之下，是自去年9月上任以来，他精简菜单，裁减了7%的员工，并采取措施加快服务速度，提升门店形象的一系列措施下，星巴克销售额仍未有任何提振。

该季度财报数据显示，星巴克在今年1-3月份期间的销售额实现了一年多来的首次增长。但净利润下滑50%至3.842亿美元，远低于此前市场预期的5.51亿美元。

预期差撕开的现实是，中国区虽有亮点，然而仅占全球9%的营收，难撑全村的希望。星巴克的全球复兴之战，决胜点仍在美国市场——这个贡献四分之三营收的核心区域。

想要重振这家全球近4.1万家门店的咖啡巨头，营收占比超70%的美国市场才是核心。

对于美国市场的经营策略，这位CEO开始反思。

在财报电话会议上，“过去几年，我们实际上一直在削减门店的劳动力，我想是希望设备能够抵消劳动力减少的影响，”Brian Niccol说。“但我们发现，从实际情况来看，这种假设并不准确。”

这相当于星巴克首次承认裁减门店员工数量，影响了门店的销售额。此前在上一任CEO治理期间，星巴克否认人手不足，但承认更长的等待时间是公司自2020年以来首次季度销售额下滑的原因之一。

彼时的文件显示，截至2023年10月的一年里，星巴克新增了380家门店，但是在美国自营门店裁员2.9万人。

人手不足带来顾客等餐时间加长。Technomic的数据显示，2024年约有8%的星巴克顾客等待时间为15至30分钟，而2019年同期几乎没有人等待这么长时间。

当时星巴克也没打算靠“人海战术”解题，而是押注算法优化、排班重构、简化出品流程这套组合拳，试图用更少的人干出更高的产能，既满足客流高峰，也压缩用户等待时间。

而自新任CEO执掌星巴克以来，该公司已在五家门店试点增加员工数量。Brian Niccol表示，“我们发现，在劳动力方面的投资比设备方面的投资更有效”，能够帮助门店获得订单并增加销售额。

因此，星巴克计划未来招聘更多咖啡师，让他们在咖啡店工作更多时间，并减少对自动化的采用。星巴克计划从5月份开始推行这套被称为“绿色围裙服务模式（Green Apron Service model）”的新方案。其目标是在其2025财年结束前，将这一模式推广至约三分之一的美国门店。

此外，星巴克还部署了“Siren Craft”系统，这是一套于 2022 年推出的旨在简化饮料制作流程的技术和设备。现在星巴克也将暂停这些自动化设备的部署。

03 全球星巴克都要过紧日子

多招人，成本就得跟着水涨船高。Brian Niccol也没回避这一点，直言“劳动力增加意味着成本上升”，“我们希望通过对劳动力和商店体验的投资来实现一些增长。”

但这并不意味，星巴克整体的开支要大幅增加。

星巴克计划在其变革过程中采用“零基预算”（Zero-Based Budgeting，简称ZBB），要求管理人员每年对他们的每一笔支出进行合理化说明，而不是像许多公司那样以上一年的支出为基准来制定预算。

Brian Niccol在财报电话会议上表示：“我们将寻找发展业务的方法，并认真研究零基预算方法，以了解还有哪些地方可以进行抵消。”

星巴克高管表示，ZBB将帮助他们在实施“回归星巴克”（Back to Starbucks）计划的同时寻找节省开支的机会，该计划包括增加咖啡师的工作时间等措施。

新任CFO Cathy Smith指出，ZBB能帮助识别并剔除被忽视的成本。以门店改造为例，目前星巴克正削减门店改造开支：此前单店改造费用高达80万至100万美元，涉及电气、管道等重大工程。

现在星巴克计划以每家约15万美元或更低的价格翻新门店。这种“门店升级”计划可能更聚焦更换家具、粉刷墙壁等轻改造，以此来降低成本，满足体验。

Brian Niccol认为，过去门店建设“昂贵且难看”，座位体验差且财务不可持续，轻改造策略既保留舒适度提升目标，又缓解投资者对运营成本的担忧。

不过星巴克证实，尽管在装修成本上动了刀，但该花的钱不会省——门店还会继续开，座椅还得更舒服，其他提升门店吸引力的细节也照旧推进，不打折。

近年来，一些大公司往往在关键转折点采用“零基预算”这一方法。据报道，马斯克在2022年收购推特后，要求管理人员使用零基预算。2020年，通用汽车在应对疫情带来的干扰时也采用了零基预算。

这一策略包括让所有高管即使在长途旅行中也必须乘坐经济舱等措施，确实降低了成本并提高了公司的利润率。但在某些情况下，支出削减过于严厉，导致员工难以完成工作。

对星巴克而言，“过紧日子”的核心是在人力投入与成本控制间找到平衡。星巴克中国的卖身或许也是平衡的一种策略，一旦落实，对于星巴克总部来说既可以避免中国市场的激烈竞争，也可以为全球“回归星巴克”的长期转型争取更多的资金支撑。