上半年预亏千万，文投控股逆势买影院：抄底还是包袱？

近期，文投控股连发两则影院收购公告。

公司全资子公司弘数传媒拟以合计675.71万元收购两家影城100%股权，其中玉田县新影联凤凰影城263.83 万元，怀来新影联电影城411.88 万元。这放在几年前并不稀奇，但在当下院线行业普遍收缩、中小影城纷纷寻求买家的周期里，文投控股这一举动释放的信号无疑耐人寻味。

更值得关注的是公告发布的时机。就在一个月前，文投控股刚刚披露了2026年上半年业绩预亏公告，预计归母净利润亏损1500万元至2000万元，而上年同期还是盈利452.77万元。一家经历司法重整不久、上半年由盈转亏、股价长期在2元以下徘徊的公司，为什么要在自身经营承压的节骨眼上出手收购影院资产。

这恰恰是逆向扩张最耐人寻味的地方。过去几年，影院资产经历了从炙手可热到门可罗雀的过山车。2016年前后，万达、完美世界、保利等大举杀入院线领域，影院并购领域的交易估值曾经持续处于高位。

而到了今天，行业票房增长乏力、银幕增速远超观影人次增长、单银幕产出持续下滑，影院资产正在经历一场漫长的价值重估。但恰恰是在这样的周期底部，一家刚刚甩掉历史包袱的公司选择了逆势出手。

从“断臂求生”到“低位补仓”： 一家重整公司的矛盾扩张学

要理解文投控股这笔收购的逻辑，得先看清这家公司走到今天经历了什么。

如今，文投控股的新控股股东是北京市国资委旗下的首都文化科技集团，公司当下正在全力推进“文化+科技”的深度转型，聚焦“影、剧、游”联动。但在2024年之前，这家公司被巨额债务和连年亏损压得喘不过气，2022年、2023年、2024年，公司连续三年大额亏损，其中20243年归母净利润亏损高达16.47亿元。

2024年2月19日，债权人以文投控股不能清偿到期债务为由申请对其进行重整，2月29日，文投控股公告披露，公司间接控股股东北京文资控股有限公司所持股权将无偿划转至北京市人民政府国有资产监督管理委员会，实际控制人拟发生变更。国资入主后，文投控股于2024年底完成司法重整，卸掉债务包袱。

但司法重整只解决了“活下来”，没解决“活得好”。2025年，文投控股营收3.19亿元，同比下降19.59%；归母净利润亏损4511.6万元，不过相比上年同期9.12亿元的亏损已大幅减亏。营收下滑的重要原因之一，是重整期间公司主动关停了部分低效影城，在营数量从34家缩减至23家，先砍掉不赚钱的门店，收缩战线，活下来再说。

然而到了2026年，情况又起了变化。第一季度主营收入6694.14万元，同比下降48.89%。上半年预计归母净利润亏损1500万元至2000万元，而上年同期还是盈利452.77万元，由盈转亏。公司解释是，受全国电影票房大幅下降影响，同时叠加新游戏研发投入增加、漫剧项目尚未实现大规模商业化，公司业绩整体出现亏损。

这就是文投控股官宣两笔收购时的基本面。一家尚未走出泥潭的公司，为什么反向操作，从“做减法”转向“做加法”，答案藏在公告措辞里：“为整合优质影院资产，拓展影院业务市场份额，妥善解决同业竞争问题，进一步提升影院业务盈利能力与核心竞争力”。其中三个关键词值得拆解。

一是“整合优质影院资产”，几大交易方北京电影、新影联文化、新影联影业为文投控股实际控制人首都文化科技集团控制的上市公司体系以外的法人，构成关联交易，本质是在集团内部梳理整合影院资源。

二是“拓展影院业务市场份额”，在行业低谷期以极低价格获取优质点位，是所有逆向扩张者的共同逻辑。三是“妥善解决同业竞争”，这或许是此次收购最现实的驱动力，关联方之间的同业竞争问题需要解决，而解决方式就是在价格触底之际完成资产整合。

所以这两部收购，与其说是主动出击，不如说是“不得不做”加上“恰好便宜”。一家完成司法重整不久的公司，既需要通过整合关联资产解决历史遗留问题，也需要在低位补充优质影院，对冲此前关停低效影城造成的规模萎缩。低位拿资产，等行情回暖时兑现价值。

当然，风险同样明显。2026年上半年全国票房173.54亿元，较去年同期跌去40.4%，文投控股在公告中也坦承，交易完成后仍面临“市场波动加剧、整合协同不充分、创新业态开展不及预期等风险”。低价买到的资产，如果无法通过运营提升价值，再便宜的收购也是负担。

万达易主、横店设厂： 低谷期里的资本“捕手”们

要理解文投控股这两笔收购的产业坐标，得先看一眼影院资产估值在这七八年间的涨落。

2018年2月，阿里巴巴与文投控股一同与万达集团签订战略投资协议，以每股51.96元的价格收购万达集团持有的万达电影12.77%的股份，其中阿里巴巴出资46.8亿元，受让9000万股，占万达电影总股本的7.66%；文投控股出资31.2亿元，持股5.11%。彼时万达电影拥有直营影院516家、4571块银幕，约占全国电影票房市场14%的份额。

那是影院资产估值的巅峰，资本愿意为行业龙头的增长预期支付高溢价。然而到了2025年5月，万达电影股价已跌至10.66元/股，阿里当初51.96元/股的入股价缩水了近八成。2024年，万达电影归母净利润亏损9.4亿元，行业龙头尚且如此，中小影城的处境更加艰难。

正是这种估值的系统性塌方，为逆向布局提供了土壤。如果把视线从文投控股身上拉宽，会发现它并非孤例，在行业低谷期整合影院资产的玩家远不止它一个。

最引人注目的案例当属儒意对万达电影的收购。2023年7月，上海儒意以22.62亿元收购万达投资49%股权，12月王健林再以21.55亿元转让万达投资剩余51%股权，中国儒意合计以44.17亿元间接取得万达电影20%股权，成为实控人，这是一笔典型的周期底部收购。

横店影视同样在加码。2025年6月，横店影视公告称拟与全资子公司横店影业共同出资设立浙江横店巨擎影院发展有限公司，从事影院类项目投资和管理。作为全国第二大影投，横店影视深耕三四线及县域市场，2025年实现营业收入22.98亿元，同比增长16.55%，归母净利润1.59亿元，同比扭亏为盈。在行业低谷期设立专门的影院投资平台，意图明确。

国资系也在行动。2025年12月，吉视传媒与长影集团就影视院线业务达成资本合作，吉视传媒将子公司吉视影投股权向长影集团进一步释放。此前长影集团已完成对吉视传媒所辖吉影院线、吉林省农村院线的资源整合，这是一条从省级广电向影视院线延伸的整合路径。

持续推动影院投资向影院管理转型的中国电影同样在布局。2025年3月，中影在长沙投资成立长沙中影华胜荣电影城有限公司，注册资本1900万元。截至2025年末，中国电影旗下共有营业控股影院121家，银幕914块，作为国家队，中影的每一步扩张都有产业引导的意味。

上海电影则在另一条路线上发力。2025年9月，上海电影完成收购控股子公司上影元文化科技发展有限公司少数股东权益，以4879万元和1743万元分别收购上影集团和上美影持有的14%和5%股权，持股比例增至70%。上海电影的策略是“IP开发与运营”，通过强化内容端的控制力来反哺放映端，走的不是纯粹的规模扩张路线。

这些案例放在一起，呈现出清晰的模式。行业龙头在低位巩固甚至扩大阵地、区域玩家在整合本地资源、国家队在进行战略布局。低谷期的影院资产，正在被不同背景的资本重新定价和重新分配。逆向扩张的本质，是跨周期配置，如果行业能够回暖，这些低位拿到的资产就能贡献超额回报。

8万块银幕的焦虑与突围： 影院不再是“放电影的”

过去院线竞争的核心逻辑是规模，谁的门店多、银幕多，谁就能在排片和分账中占据优势，但如今这条逻辑正在失效。

2026年上半年，全国银幕总量突破8万块，放映场次达7329.6万场，创影史上半年场次最高纪录，但同期总票房仅173.54亿元，场次越多场均收益越被摊薄，单纯依靠增加银幕数量来驱动增长的模式已经走到了尽头。规模是入场券，但不再是胜负手。

于是，院线公司开始从“量的扩张”转向“质的运营”。2025年6月，儒意电影发布“超级娱乐空间”战略，董事长陈祉希明确提出“不依赖单一票房产出，要不断拉动非票收入增长”，影院不再只是放电影的地方，而是变成“可玩、可逛、可社交”的城市级公共文化休闲地标。此后儒意在浙江的33家直营影城全面落地“观影+特色餐饮+潮玩文创+线下活动+场地租赁”五大收入板块。

具体动作上，杭州拱墅万达影城在《热烈》档期推出街舞主题活动，联动本地街舞机构将大堂改造为潮流舞池，带动票房、卖品及衍生品同步上涨；宁波鄞州万达影城则在七夕联动民政局开展浪漫主题影迷活动，将婚恋社交与观影消费深度绑定。

这些跨界活动的效果是可量化的，2025年儒意电影衍生品销售额同比增长18%，线上APP加小程序Rtime会员突破1亿，自渠注册用户增长超过2000万。2026年春节档观影人次同比下滑，但儒意电影商品总销售超530万件，衍生品近170万件。

横店影视同样在拓宽边界。2025年10月，横店影视在部分试点影院落地XR体验业务，内容覆盖文旅、影视、游戏、科普、教育等领域，同时与腾竞体育合作，将在全国部分影院直播“2025英雄联盟全球总决赛”，以超大银幕和环绕音效营造沉浸式观赛体验。卖品端则深化“电影+美食”模式，推广自营饮品品牌“横店味道”，外部合作与自主开发并举开展IP衍生品业务。

中国电影也在探索新场景，依托自有影院网络引入电竞、直播、演艺及文体活动。金逸影视的数据更具体，2025年金逸旗下6家影城参与王者荣耀直播、24家参与英雄联盟直播，71家参与音乐会、脱口秀等线下活动，全年共举办各类非影活动超过252场，较2024年增长8.85%，通过激活存量空间的内容多样性来提升单店产出。

这些案例指向同一个方向，影院正在从纯放映渠道变为复合型文化消费入口，卖票只是起点，衍生品、餐饮、活动、场地租赁构成新的收入支柱。未来院线公司的竞争壁垒取决于三个能力，一是内容供给的掌控力，即能否为影院持续引流，二是空间运营的创造力，能否将单一放映场所改造成多元消费场景，三是用户运营的精细化，能否将观众转化为可持续消费的私域流量。

过去十年资本驱动下的银幕大跃进，埋下了单银幕产出持续下滑的隐患。如今行业进入存量优化阶段，影院数量不再疯狂增长，但优质点位的争夺从未停止。

回看文投控股的收购，“整合优质影院资产”“拓展影院业务市场份额”的表述并非套话。在行业从规模竞赛转向质量竞赛的拐点上，低位获取优质点位资产，再通过运营提升激活其价值，是一条逻辑自洽的路径。前提是公司具备这样的运营能力，而这恰恰是文投控股需要向市场证明的。