万达回应王健林“限高”被取消，三日限高风波的戏剧性反转

2025年9月28日，一则“王健林被限制高消费”的消息突然引爆全网，相关话题迅速霸榜热搜。中国执行信息公开网显示，大连万达集团股份有限公司及其法定代表人王健林因1.86亿元执行标的，被甘肃省兰州市中级人民法院采取限制高消费措施，禁止其乘坐飞机、高铁一等座等非必需消费。然而，这场舆论风暴尚未完全发酵，剧情便已急转直下——9月29日上午，中国执行信息公开网的限高信息悄然消失，相关数据被移入“历史限制消费令”栏目，企查查等平台亦同步移除了风险提示。从媒体曝光到官方撤令，这场“限高令一日游”仅持续约24小时，若从9月26日法院实际下达限高令算起，整个过程也不过短短三日，上演了一出商界罕见的“闪电限高、火速解封”戏剧性反转。

针对这场反转，万达集团官方回应称，事件源于下属项目公司的经济纠纷，双方此前已通过多种方式协商解决，此次限高系“执行层面信息不对称导致的误伤”。这一解释虽试图平息舆论，但网友的调侃却让事件张力进一步凸显：“当年一个亿小目标，如今1.86亿限高”——曾经以“先定一个小目标，比如挣它一个亿”闻名的商界大佬，如今因不足2亿元的纠纷陷入限高风波，巨大的身份反差成为公众热议的焦点。

值得注意的是，此次限高令的撤销速度远超市场预期。有法律人士分析，通常情况下，限制高消费令的解除需经过申请、审查、裁定等流程，而此次从曝光到撤销仅用一天，侧面反映出纠纷双方可能已达成快速和解，或法院在执行程序中存在信息同步滞后问题。无论如何，这场持续三日的“限高闪击战”不仅让万达的债务问题再度暴露在聚光灯下，也为企业治理中“集团与下属公司风险隔离”课题增添了新的案例注脚。

事件详情：限高令的来龙去脉与法律逻辑

此次王健林被限制高消费的直接导火索，源于大连万达集团下属项目公司的一宗经济纠纷执行案件。根据公开信息，该案由甘肃省兰州市中级人民法院执行，执行标的为 1.86 亿元，被执行人不仅包括大连万达集团股份有限公司，还涉及公司法定代表人王健林本人。需要明确的是，这一债务属于子公司层面的经营纠纷，并非万达集团整体层面的债务，其法律责任最初产生于具体项目公司的合同关系中。

从法律层面看，公众需清晰区分“限高”与“失信”两个不同概念。

此次事件中，王健林并未被列入“失信被执行人”名单，其限高令的解除，法律层面可能存在两种情形：一是被执行人已履行生效法律文书确定的义务，二是申请执行人同意解除限制。法律界人士分析，结合限高令解除的时效性，最大可能性是涉及 1.86 亿元债务的纠纷已通过协商解决，申请执行人撤回执行申请，法院据此撤销限高措施。

值得注意的是，中国执行信息公开网最新查询结果显示，此前登记的王健林相关限高信息已移除，这一动态印证了限高令解除的事实。公众需理性看待法人被限高的本质——这属于“企业法人责任传导”的结果，即企业作为被执行人时，其法定代表人可能因企业未履行义务而被连带限制高消费，并非法定代表人个人存在债务违约或信用问题。这种责任传导机制旨在督促企业履行法律义务，而非对个人信用的否定。

需要补充的是，除上述 1.86 亿元执行案件外，大连万达集团股份有限公司近期还有一则新增被执行人信息，执行标的为 4 亿余元，由北京金融法院于 2025 年 9 月 8 日立案。不过，该案件与王健林个人限高令无直接关联，主要反映企业层面当前面临的债务执行压力。

1. 债务性质：1.86 亿元属子公司层面纠纷，非万达集团整体债务；
2. 法律定位：限高令系企业法人责任传导结果，王健林未被列为“失信被执行人”；
3. 解除关键：推测因债务纠纷解决或申请执行人同意，法院依法移除限高信息；
4. 信息验证：中国执行信息公开网已无相关限高记录。

通过上述分析可见，此次限高令事件是企业经营过程中法律风险的阶段性体现，而非个人信用危机。其解决过程既遵循了司法程序，也反映了企业通过协商化解债务纠纷的可能性。对于公众而言，区分“企业责任”与“个人信用”的边界，是理解此类事件的关键。

债务与资产：万达的资金困局与“卖卖卖”求生

万达集团的债务危机犹如一座不断膨胀的冰山，水面下的负债规模与流动性压力持续侵蚀企业根基。截至2025年，其总负债仍高达6000亿元，其中境外美元债超13亿美元，部分债务已因信用指标恶化触发提前还贷条款，形成债务加速到期的连锁反应。司法执行层面的压力同样严峻，累计被执行总金额达52.6亿元，仅2025年9月就新增4亿余元执行标的，显示偿债能力与债务规模的严重失衡。以下关键数据直观呈现其资金困局：

为破解流动性困局，万达自2017年起启动“断臂求生”模式，过去八年累计抛售资产超5000亿元，资产清单涵盖77家高端酒店、13个文旅城、37家万达百货、海外地产项目及北京总部大楼等核心优质资产。这场持续的“资产瘦身”在2024-2025年进入白热化阶段：2024年通过出售14座万达广场回笼资金超百亿元，但核心资产流失直接导致信用评级下调，陷入“卖资产-融资成本上升-被迫再卖资产”的恶性循环；2025年5月更以500亿元价格批量出售48座万达广场，按此计算单座广场成交价仅10.4亿元，较2019年平均15亿元的估值缩水31%，“骨折甩卖”的背后是流动性枯竭的无奈之举。

市场信心的崩塌进一步放大危机。万达电影股价曾因关联风险暴跌47%，市值蒸发200亿元，反映出投资者对万达系资产价值的信心持续走低19。普通民众则从另一个视角审视这场危机，有网友评论：“70岁还在卖资产还债，算个体面人”，这句略带戏谑的评价，既包含对创始人责任担当的某种肯定，也折射出企业从行业巨头滑落至“卖资产求生”的唏嘘。

更深层的危机在于控制权的旁落风险。珠海万达商管三次赴港上市折戟后，对赌协议的倒计时压力陡增，持续的资产剥离使万达逐渐丧失对核心业务的掌控力。当“卖卖卖”从权宜之计变成生存常态，这家曾经的商业地产巨头正面临从市场主导者向债务清偿者的身份蜕变，其转型之路在债务泥潭中越陷越深。

专家解读：短期喘息与长期风险的双重透视

王健林“限高”令的解除，犹如一艘在风暴中飘摇的巨轮暂时驶出漩涡，为万达集团带来了宝贵的喘息空间。从短期效应看，这一举措显著缓解了舆论场的高压态势，避免了融资渠道因负面舆情进一步收缩的恶性循环，为其债务重组与资产处置争取了战术缓冲期。中国商业经济学会副会长宋向清将其定义为“债务危机的阶段性波动”，强调这仅是漫长化解过程中的“战术性胜利”，而非根本性转折。这种短期利好的实质，在于为万达续接了资产出售与融资谈判的时间窗口，但其核心矛盾仍如悬顶之剑，未得到实质性解决。

长期视角下，万达的债务困境仍深陷“结构性矛盾的泥潭”。宋向清指出，危机远未终结，其未来命运取决于两大“惊险一跃”：商管上市进程与剩余资产处置效率。就前者而言，珠海万达商管的A股上市计划堪称“生死线”——若成功，不仅可通过股权融资缓解流动性压力，更能豁免部分对赌协议中的回购义务；若失败，440亿元中东资本回购款与380亿元Pre-IPO融资回购压力将集中爆发，形成合计820亿元的“债务堰塞湖”。中国企业资本联盟副理事长柏文喜进一步揭示，此类回购压力已通过股权冻结显现——2023-2024年的密集冻结事件，正是对赌失败后投资人启动追偿程序的直接后果。

资产处置层面的挑战同样严峻。万达目前仍持有约200座万达广场，但核心资产质量已出现“结构性恶化”——三四线城市广场占比持续上升，直接影响资产证券化或出售时的交易对价。这种“劣质化资产池”效应，使得即便加速处置，其回笼资金也难以匹配债务到期节奏。财经分析师指出，万达信用体系已遭受不可逆损伤：银行授信收紧、供应商现款提货要求、投资者观望情绪，共同构成了“造血能力衰退”的闭环。更值得警惕的是，轻资产转型过程中的“控制权让渡”阵痛——为引入战略投资，万达不得不出售核心资产股权，这种“瘦身求生”模式虽能短期偿债，却削弱了长期盈利能力，陷入“卖资产-降收益-更依赖融资”的恶性循环。

对比恒大等房企的债务处置路径，万达“不逃不躲”的责任形象固然赢得部分市场认可，但其“高杠杆、高周转”的扩张模式已被证明在当前融资环境下难以为继。IPG中国区首席经济学家柏文喜指出，即便引入600亿元战略投资，万达被执行总金额仍超70亿元，资产出售更多是“以空间换时间”的被动防御。法律专业人士进一步警示，“限高”解除并非“免罪金牌”，若后续履约再次出现问题，法院可重新采取限制措施，这意味着万达的信用修复之路仍布满暗礁。

综上，万达此次“限高”解除事件，本质是债务危机化解过程中的“战术性缓冲”，而非“战略性突围”。其短期价值在于为商管上市与资产处置争取了时间，长期风险则根植于商业地产行业过度依赖短期债务的共性矛盾。未来半年，随着商管上市窗口的临近与债务到期高峰的叠加，万达或将迎来真正的“命运抉择时刻”。

行业启示：房地产时代落幕下的企业生存样本

万达的兴衰史，恰是中国房地产行业从黄金时代走向深度调整的微观缩影。这家曾以“一座万达广场就是城市中心”为口号的商业帝国，其崛起与困境均深深镌刻着时代烙印——崛起于房地产野蛮生长的红利期，依托“住宅+商业”的高周转模式狂飙突进；最终因踩错地产下行周期、对赌协议激进等问题陷入流动性危机，不得不通过“卖广场求生”实现悲壮转身。这种从扩张神话到收缩求生的反差，不仅是企业个体的命运转折，更折射出整个行业高杠杆发展模式的终结。

时代红利与模式困局：万达崛起的逻辑与必然坠落

2012-2017年间，万达以年均新增50座万达广场的速度构建商业帝国，2017年巅峰时期新开业49座广场、营收达2273亿元，其核心逻辑在于“住宅销售回款支撑商业地产开发”的闭环——通过住宅项目快速变现获取现金流，反哺商业地产的长期投入，形成“高周转+高杠杆”的扩张引擎。但这种模式的脆弱性在行业下行周期中暴露无遗：2020年后房地产销售增速放缓导致现金回血能力骤降，金融监管趋严（如“三道红线”政策）则切断了高杠杆融资渠道，叠加此前激进对赌协议的压力，资金链断裂风险集中爆发。正如网友评论所言：“万达的故事是房地产野蛮生长时代的落幕注脚”，其困境本质上是高杠杆、依赖资产增值的发展模式在行业转型期的必然崩塌。

行业洗牌与价值观重构：从规模竞赛到担当考验

万达事件并非孤例，而是房地产行业集体困境的冰山一角。近年来，恒大、融创等头部房企相继暴雷，行业迎来史无前例的洗牌期，标志着“高杠杆、快周转”的旧时代彻底落幕。对比不同企业的应对路径，更能凸显转型的核心逻辑：许家印因集团债务深陷责任传导漩涡，王思聪因个人连带担保被限高，而罗永浩通过协议清偿化解危机——这些案例揭示出，家族式治理下的个人风险传导、缺乏风险隔离机制的扩张，往往加剧企业危机；反之，主动承担债务责任、通过市场化资产处置化解风险的企业，更有可能保留重生机会。这种差异催生了行业新价值观： “担当比规模更持久” ，即企业需在短期求生与长期信誉间找到平衡，而非单纯追求资产规模的数字游戏。

转型路径与行业未来：摆脱路径依赖的生存法则

在房地产“去杠杆”已成定局的背景下，万达的转型尝试为同类企业提供了正反两方面参考。其通过大规模出售核心资产（三年累计出售109座万达广场）降低杠杆，是重资产房企应对流动性危机的典型手段，但也导致持续盈利能力下降；而在多元化转型上，王健林多年布局的文化旅游、体育产业尚未形成稳定现金流，2025年新能源业务虽实现89亿元营收（同比增长300%），但占比仍较低，转型效果待市场检验。

行业层面，万达事件揭示了三个核心启示：其一，高杠杆模式不可持续，企业需重建“现金流优先”的经营逻辑，在扩张与风险间找到动态平衡；其二，转型需摆脱路径依赖，从依赖土地增值转向“轻资产运营+服务增值”，如万达尝试的商业管理输出模式；其三，合规与治理能力决定生存底线，需强化总部与项目公司的信息同步效率，避免因下属公司纠纷牵连核心管理层。正如宋向清所言，当前10万亿地方化债计划虽提供政策缓冲，但未改变行业去杠杆趋势，房企唯有彻底重构商业模式，才能在“存量竞争时代”存活。

从“造中心”到“卖中心”，万达的故事不仅是一个企业的兴衰史，更是中国房地产行业告别野蛮生长、迈向理性发展的隐喻。在这个充满不确定性的转型期，唯有那些能平衡扩张与风险、主动承担责任、摆脱路径依赖的企业，才能穿越周期，成为新时代的生存样本。

结语：风波后的万达与王健林

71岁的王健林正以一种“悲壮坚守”的姿态，在商业帝国的余晖中演绎着“边打边退”的现实寓言。这位曾喊出“先赚一个亿小目标”的商界标杆，如今既通过累计出售超85座万达广场等核心资产“断臂求生”，又未完全放弃转型尝试——2025年8月仍在考察克拉玛依文旅项目，试图在收缩的版图上寻找新的可能性。正如其所言“优秀企业要在坏的时候做最好的安排”，这句曾彰显扩张野心的名言，如今成了他带领万达穿越债务迷雾的精神注脚。

这场坚守带着鲜明的时代烙印。从手握522座万达广场、财富千亿的商业巨擘，到因1.86亿元债务触发限高、核心资产频频易主的“被执行人”，王健林的个人沉浮与万达的命运轨迹，完整映射出中国房地产行业从规模狂奔到风险出清的周期转折。尽管通过“卖卖卖”模式暂时缓解了流动性压力，仍手握约200座万达广场，轻资产转型路径逐渐清晰，但连续三次对赌失败（累计支付超900亿元代价）、核心资产流失、控制权旁落等问题，让万达的未来如同走钢丝——既需应对3000亿债务高压与250亿资金缺口，又要在资产变现与核心能力保留间艰难平衡。

在这场关乎生存的战役中，王健林的“担当”成了争议中的一抹亮色。他始终保持军人般的纪律性，坚守“不跑路、不躺平、不牺牲社会利益”的底线：确保旗下项目不烂尾、不拖欠工程款，维护购房者与供应商利益；贵州丹寨扶贫项目持续运营，未因债务危机裁撤；员工工资正常发放，坚持不欠薪、不大规模裁员。这种“不退、不逃、不躲”的姿态，与部分同行“技术性离婚、留下烂尾楼”的做法形成鲜明对比，也让公众生出“70岁还在卖资产还债，算个体面人”的复杂评价。

然而，悲壮的底色难掩现实的骨感。万达虽仍运营约200座万达广场，413座自持广场的租金收入却难以支撑千亿元债务体量；王健林父子财富已从巅峰时的千亿级缩水至588.1亿元，排名跌出财富榜前50位。“瘦死的骆驼比马大，但骆驼终究瘦了”——这句俗语恰是万达现状的隐喻：它依然拥有商业管理的核心能力与品牌积淀，却不得不面对资产持续缩表、融资信用受损、转型时间窗口收窄的现实困境。

当限高令的“三日反转”成为舆论焦点，这场风波更像一次时代切片：它不仅是万达的危机，更是中国房地产行业周期转折的缩影；不仅是王健林的个人挣扎，更是一代企业家在时代洪流中坚守与转型的集体画像。万达与王健林的故事尚未落幕，但它已留给市场足够深刻的思考：在商业周期的潮起潮落中，个体的魄力与担当能在多大程度上对抗系统性风险？当“规模为王”的时代远去，企业又该如何在收缩中重建生存逻辑？这些问题的答案，或许比万达的最终命运更值得行业铭记。