阿里错失良机，马云对元老“开刀”

在一份合格的财报过后，发布管理层变动的重磅消息，无疑是最稳妥的。

6月26日，在2025财年年报中，阿里公布了最新的董事和高管名单（核心管理层），与去年的名单相比，菜鸟CEO万霖和大文娱董事长樊路远退出。

同时，包括彭蕾、戴珊、俞永福和张勇在内的9人退出阿里合伙人序列。目前阿里合伙人数量为17人，相较巅峰时期削减过半。

这被视为泥潭中的阿里持续瘦身的重要举措。

自从马云淡出管理之后，这家公司面临的问题就越来越多：在本地生活、国际市场和AI等新战场上进攻乏力，在电商和云计算业务上被竞品步步紧逼。

到底是“守江山”还是“打天下”，阿里管理层过去几年似乎始终没想明白。直到去年阿里市值被拼多多彻底超越，关于这些问题的讨论才集中爆发出来，公司内部的士气也跌至谷底。

科技行业的残酷之处在于，没有大而不倒的企业，一旦错失关键节点，就会被历史的车轮无情碾过。

无论是紧急叫停分拆阿里的计划，还是剥离高鑫零售、银泰百货；又或是召回蒋凡、扶正吴泳铭并清除大批元老，都是马云试图扭转公司颓势的手段。

没人想成为下一个诺基亚，劝退合伙人也并非改变的终点。阿里走过很多年弯路，它需要重回正轨，越快越好。

马云隐退，无人纠错

拥有强大的自我纠错能力，是一家公司能基业长青的重要因素。马云淡出公众视野的那几年，阿里似乎失去了拨乱反正的能力。

除了财报数据勉强够看以外，这家公司在许多时间节点都犯下错误：

抛弃淘宝安身立命之本，忽视低价市场和下沉用户，让拼多多和抖音在眼皮底下做大做强。尤其是淘宝直播占据先发优势，但却被抖音带货反超。

本地生活业务整合失败，饿了么、高德、飞猪和口碑被捏在一起，看似大而全，实则品牌杂乱，缺乏统一入口与用户心智，最终在长期亏损后被迫重组收缩。

改造线下零售项目的野心过大，但缺乏合理商业模式与技术融合方案。阿里在实体零售领域浪费大量投资，自家的盒马融资又遇冷，上市计划被搁置。

这些错误都不是单一决策导致，而更像是“大公司病”与转型焦虑碰撞的产物。

回头去看，张勇时代推出过多次重大战略调整，从新零售到中台，再到AI，最后是拆分阿里，看似一直在“拥抱变化”，但平均每两年就变一次大方向的频率，让内部执行层很难适应。

战略摇摆、执行失衡让阿里错失良机：电商业务被PDD咬紧身位，云服务市场份额被腾讯和华为持续蚕食，国际化业务坐视SHEIN和TEMU发展壮大，菜鸟发展疲软，蚂蚁上市一波多折。

这都不是阿里应有的表现。它曾一度被视为能挑战亚马逊霸权的巨头，去年市值却被拼多多所超越，这对心高气傲的马云来说，无异于巨大的讽刺。

最终阿里的路线还是需要马云来纠正。虽然他2023年的回归是非正式状态，没有重回董事会，但依然对阿里有精神领袖式的影响力。

选择技术出身的吴泳铭接任CEO，就是明确的改变信号。

阿里正处在从“平台型巨头”向“多元科技集团”转型的节点，单纯依靠淘系已经不足以支撑它的野心，人工智能的新机会就在眼前，不容错过。

在最新的股东信里，吴泳铭和蔡崇信将“电商、AI+云”视作未来的两大核心引擎：“2025财年内，我们宣布未来三年投入用于建设云和AI硬件基础设施的总额，将超过过去十年的总和”。

阿里需要的第二增长曲线已经非常明显，实体零售也不再是核心聚焦业务。

对比亚马逊的案例，以Whole Foods、Amazon Go和Amazon Fresh为代表的实体门店（Physical Stores）在2024年的营收占比仅为3%左右，电商和云服务营收占比接近80%。

于是从去年开始，阿里加速剥离长期亏损的非核心业务，高鑫零售和银泰百货等传统零售资产，都被尽数处置。另一个新零售标杆盒马也放弃线下零售策略，调头重新做线上和会员体系，最终结束长达七年的亏损周期。

战略纠错，领导者也被推出来担责。盒马创始人侯毅去年宣布从阿里退休，继续投身线下创业；而曾经给盒马和银泰站台的张勇，在这次调整中正式退出了合伙人行列。

阿里不适合联邦制

业务错失良机，分拆改革也如闹剧般收场。过去几年的各种架构调整都证明，阿里并不适合联邦制，它本质上更像一家中央集权制企业。

从历史上看，阿里在具备明确领导者、执行统一战略的时候，各大业务板块才能形成合力，抓住重大发展机遇。

但随着阿里涉足的业务越来越多，管理团队数量也在膨胀。阿里合伙人在2021年最高峰时曾经达到38人，他们绝大多数都是高层管理者，领导着一块重要业务。

换句话说，每个人都有自己的一亩三分地，业务协调壁垒越来越高。

山头主义不符合阿里的价值观，也一直是马云和阿里忌讳的事情。

这家公司的核心业务很少由某个人长期领导，无论是淘宝、天猫、阿里云，还是独立程度更高的菜鸟和蚂蚁金服，都曾更换过多位总裁或CEO。

虽然当企业大到阿里、腾讯和字节这种规模，大公司病不可避免，但阿里内部过去几年的山头林立，明显影响了公司的正常发展。

最突出的矛盾就来自于“1+6+N”的架构改革，它被张勇称为“阿里创办24年来最重要的一次组织变革”。但并未带来预期的业务增长和效率提升，反而在一定程度上造成“各自为政”的局面。

原本执行统一战略的电商、物流、云计算等部门，分拆后作为独立实体，存在利益竞争，难以形成合力。毕竟每个子公司CEO都面临独立财务目标，想融资上市就必然注重各自的数据表现，互相争夺内部资源，让阿里在集团层面难以聚焦核心。

从结果上看，这项分拆战略并不成功。市场对菜鸟独立上市的反应冷淡，盒马融资遇冷，阿里云的IPO计划也被叫停。非核心业务板块比如阿里大文娱失去了集团帮助，独立运营后依旧亏损。

拆出某一个业务或许可行，但将全部板块打散并独立运营，并不符合阿里的集权制基因，注定很难成功。

横向比较的话，Google模式更加合理。虽然它拥有运营层面的独立性，但其核心能力（AI技术、中台基础设施等）依然牢牢控制在母公司Alphabet手中。

所以吴泳铭接手CEO以来做了不少调整，阿里不再推崇长线作战，转而强调战略收敛。

在业务层面合并淘系与国际电商，组建电商事业群，由蒋凡领导；“饱和式”投入AI相关业务；在人事层面“通网拆墙”，弱化分拆导致的部门隔离。

能够看出来，虽然马云不在前台管理，但有老搭档蔡崇信和吴泳铭主导权力运作，阿里正在向外界释放从零开始的信号。